出海，从破局到经营：行业进入新阶段
[00:00] 他们在日本也好,东南亚也好,就能看到他们从零开始这三年来的一些组织变化的能力。
[00:08] 另外还有本地现在,今天下午的日本厂,刚开始我们想做一个分会场,但后来我们讨论完之后,他还是把它做成一个非常小的一个闭门环节。
[00:20] 大家去讨论这种，到底如何去卖出那第一步，如何去合规品牌，再能够去构建信任。
[00:29] 还有一个就是合规和品牌，另外一个就是AI 化交付。
[00:33] 第一个我们讨论其实是红利，跟着客户出去，跟着代理商出去，拼性价比。
[00:40] 我们有性价比的优势，中国的速度快，中国我们的成本低，另外一个我们的交付又很贴心。
[00:47] 我们也看到其实是比如说我们的产品翻译出海,比如说英文的界面上线,开始海外的销售等等。第一阶段我们拼的是速度和统一。
[01:09] 我们在去年的时候在报告里面也给大家讲过,中国的优势是我们迭代得多快,我们的迭代都多快,我们的价格相对比较低,我们都是一把手亲自出海。
[01:27] 高宇也好，保强也好,这两年基本上扎在海外,尤其保强这两年回来两回,国内的业务基本上不怎么管了。
[01:47] 我们前两年跟大家出去的时候,我记得有一次我们和在新加坡的朋友在新加坡,我们几个人聊起来,就出海客服 SaaS。
[02:02] 当时新加坡已经有八到九家中国的SaaS厂商,他们已经开始了,在局部开始内卷。
[02:11] 我们当时说中国的这些不好的习惯是不是会被中国这些厂商出去之后在那个局部使成又形成一个内卷的局面。
[02:19] 另外就是合规变得复杂了。
[02:21] 那个是一个我说的。
[02:23] 合规变得复杂了。
[02:24] 本地信任变得更重要。
[02:26] 然后还有一个品牌、人才、组织变成了一个新的门槛。
[02:29] 这是我们去年在我们年会的时候其实做过的这个过程的分析。
[02:36] 真正的分水岭不是说海外有没有收入。
[02:38] 中国的公司海外销售,销售半径在变大,机会在增强,组织能力在国内。真正的全球公司的能力,结构升级,然后本地信任在建立,全球的组织在运转,这是我们能够感受到的,能够感受到的。
[03:03] 产品出去了,组织没出去,对吧,产品出去了,对。
[03:09] 产品出去了,组织没出去,就是产品出去了,然后销售出去了,服务出去了,其实文化还是之后,就是海外市场看起来很大,
[04:04] 其实从代理商的角度,如何和客户构建信任,第二个就是合规。
[04:11] 我们可以看到数据、隐私、税务、合同。
[04:15] 我们现在也可以看到,比如说Mindforce 的那个事情,最终有两层,一层可能一颗数据是有关系。
[04:23] 这种出海,我们那天和老 K还在线上聊,其实他给了一句话我觉得挺好玩的,
[04:30] 他说逃避监管的出海，是从开始政府就会被干掉的。
[04:37] 你要初心是错的，那这次可能就是错的。
[04:41] 另外还有品牌，没有品牌只能停在解释自己是谁。
[04:45] 本地组织，本来我去年我邀请了杜建宁老师，今年我还想让他支持。
[04:52] 他这次他在海外没有回来。
[04:56] 他们在海外的全球化做得非常好,组织大家也非常有特点吧。大家可以去研究那个案例。
[05:06] 有全球化最大的挑战,我们最终的全球化最大的挑战不是语言。
[05:11] 我记得上一次我们说把用中文翻译成英文,然后翻译成各种语言,然后出去,其实不是。
[05:18] 我们上次在新加坡和一个在做咨询的哥们在聊,咨询的哥们给我们最大的提示是说,光是把网站做好这件事,都是一个很大的学问,不是我们想象的整个说法,反映出来。
[05:33] 就像刚才我说,开始说,就是你要模仿当地的人如何去使用产品,如何去获得信息,然后去完成那个判断,你要去站在他的视角去看，语言只是表层，认知才是底层。
[05:49] 第二阶段，我觉得现在是全球化的组织能力，一个小团队，本地伙伴，本地的服务体系，以及合规的全球化，合规的能力，跨文化的管理的能力。基本上才是这个部分。
[06:04] 过去呢,其实我们能感到实施重，服务重,本地团队的交付也比较重。
[06:14] 我们现在在 AI 这个阶段,可能AI给大家带来很多的可能性,也很多的感受。
[06:23] 有产品可以自解释,对吧?交付自动化,小团队服务全球,边际成本在下降。
[06:30] 前段时间我们有国内的一家做外包业务的厂商,他们原来基本上一个人服务四个客户,现在AI的加持下一个人可能会服务几十个客户。
[06:45] 你会发现他的服务交付的成本可以急剧下降,那个电力成本急剧下降。
[07:00] AI 带来的四个变化,就是,刚刚我们说,用复杂的交互,变轻,让我们服务的半径变长。
[07:15] 因为我们,昨天我们在这段时间我们在聊说，谈起拼的是脑力带宽,就是我们脑力到底能够处理同时处理多少事。
[07:25] 但在 AI 这个阶段下，这个带宽会变得无限高。
[07:29] 另外一个产品自解释，就是客户不再完全依赖，我们的顾问和培训，他可以自己去完成自己的理解。
[07:36] 减少实施的依赖，标准化的产品和流程，被AI呈现了。
[07:41] 这个部分我觉得是可以的。
[07:43] 小团队化，「小团队全球化」，有更少的人，也能服务更多的客户，更多的国家和客户。
[07:51] 我们现在感受到的是一种研发可能在变小。
[07:56] 我们其实发现，我不知道各个企业，
[08:01] 各个公司里面的研发可能是不是在变小。
[08:04] 我们接受的很多案例里面,
[08:07] 现在大家把大的产业都在拆小,
[08:09] 拆成一组一组的。
[08:12] 就像昨天我跟大伴说的OPT,
[08:20] 对吧?OPT这个概念。我就变成了这种不是超级个体,是超级小团队。
[08:29] 其实最后一句吧,就是下一代全球化的公司可能不再是大公司国际化,而是「小团队全球化」。
[08:42] 那中国的公司呢,就是未来可能会分成几类公司,一类公司就是中国公司的海外销售,一类公司就是真正的建立了全球化的组织。
[08:53] 另外最后一类就是AI Native 全球化的公司。
[08:55] 我们感觉到现在身边很多的小团队在创业第一天就是全球化,今天就搬向全球,而不是从后边在后期出海。
[09:08] 你像那个像明源和高宇去年在我们年会的时候在一起,说我想再造一个明源,其实是另外一个事。
[09:19] 第一阶段，永远停留在中国公司海外销售，国内总部，海外销售，本地代理，局部收入。第二阶段，真正建立了全球化的组织，本地团队，本地伙伴，本地品牌，本地服务，全球合规。
[09:35] 它其实不是卖产品，而是在我们构建信任体系。
[09:40] 第三个就是AI Native 全球化的公司，全球化的市场，全球市场，AI 产品 / 自动交付，分布团队，快速成长。
[09:48] 人数不多，但但成长非常快，非常非常重要。
[09:53] 在未来十年，决定格局的不只是 SaaS，未来是 AI + 全球化，下一代的企业软件公司，下一代的企业软件公司。
[10:01] 过去把中国产品卖到海外，未来是用AI和全球化的能力，重新定义企业软件公司。
（此 slide 窗口过短或在录音结束后拍摄，无对应 transcript 段落）
[10:48] 最后一句就是AI + 全球化，中国企业软件出海，真正的大时代，才刚刚开始。
[10:53] 这是我的,我抛个砖,其实今天里面没有太多的内容。
[10:59] 我是抛砖的意义,我还是希望能够带出后面的,比如说高宇和保强的内容。
（此 slide 窗口过短或在录音结束后拍摄，无对应 transcript 段落）
（此 slide 窗口过短或在录音结束后拍摄，无对应 transcript 段落）
中国 SaaS 的全球化突围
[00:00] 我们这个出海发展国际化,现在聚焦全球化了。
[00:07] 这个年刚开始,也就是两年半的时间吧。
[00:12] 经验不多,教训很多,但我觉得还是勇敢地迈下去。
[00:23] 明年我们就成立30年了,香港回归那年我们就成立。
[01:28] 对外交流都问我这个房地产见没见底。
[01:30] 我只能讲在底部但是还在探底。
[01:36] 还在探底。
[01:38] 因为还没有看到这个底部已经形成的这个各种症状吧,还没有形成。
[01:44] 确实这个远远超出我们的预期。
[01:48] 比如我们2023 年解禁以后谁能想到三年后已经2026 年了,这个市场还是这样。
[01:53] 比那个时候还要差很多。
[01:55] 那个时候我们就觉得已经日子已经过不下去了。
[02:36] 在中国的战略中, 最先进行的就是房地产业务。
[02:47] 受了点轻伤吧,这就是全身而退,这种港资全身而退。经历过大的周期,甚至经历过几轮,它就不会像我们这种大型民企一样,在这个行业高高猛进的时候还不断地踩油门。
[03:00] 是吧,大家都知道前面肯定是有悬崖的,但好像还没那么近,拼命踩油门,结果一下子就,是吧。
[03:09] 我确实我们也感觉到真正的周期来临的时候,我们每一个个体、企业其实都是很渺小的。
[03:17] 其实很多事情你也不能违背,你不可能说我逆周期我还要增长,我还要怎么样,这个时候我们可能更多的是保留现金,不要上杠杆等等,轻资产。
[03:29] 最近我也很头大,我们那个行业高峰的时候还在武汉买一块地,这也是轻资产,现在还有盖楼,是吧,等等,都是后遗症了,是吧,都是后遗症。
[05:37] 所以我们还是坚定地选择了
[05:40] 我们还是要在海外再复制一个明源
[05:44] 能不能做到不知道
[05:46] 我在内部我经常我现在已经是公开讲了
[05:48] 我说如果我们不能到海外市场
[05:50] 有所举措的话
[05:52] 那我就准备退休了
[05:53] 这年龄退休也可以
[05:56] 讲非说也可以
[06:03] 找到了一些第二春吧
[06:07] 有这个创业激情，所以这个是我们的立场，23年做了一些市场的探查，当时我印象特别深刻，我23年是8 月在新加坡，当时是见这个华为，华为云吧亚太的这个人，后来一起吃饭交流，我当时就表示说我们下一步要快速进入新加坡市场，怎么怎么样，表了表这个好像我们的出海的决心，但是他说我提醒你千万不要发力过猛，他说中国很多企业发力过猛，
[06:37] 来了这个阵势很大,是吧,啊,住那个办公室,招了很多人,啊,本地人也很贵,啊,行,我们也投入。
[06:44] 可能半年过去了发现,这个钱花了很多,很贵,啊,但是可能业务基本没开得起。
[06:50] 然后突然,痛下血血,撤退了。
[06:55] 他说,我们作为伙伴,也帮你们介绍了一些客户,虽然短期还没成交,是吧,已经,但是你们突然又撤退了,啊,对了就,对我们当地的伙伴其实,伤害很大。
[07:35] 我看印尼也是开始有一些限制,对外资,对资源、矿产方面,国家有很多政策,就开始把它收紧了。
[07:46] 其实地缘政治,包括今年出的俄乌战争,对我们都是有些影响。
[07:52] 再来,我们在深圳比较方便进入香港市场。
[08:12] 大卫 陈伟张冬 张冬中国人 香港 俄兰中国人 俄兰带着我太太一起去的,实际有点公私兼顾了,反正就顺便去看看吧。看完以后我还记了蛮多东西,也做完了很多企业,做了很多交流。其中我后来查,有一句话我后来印象特别深刻,我说回去以后认真评估一下,我们在十年内有没有可能进入日本市场。
[08:31] 当时就这么写的,这个还有记录,可见我们当时觉得日本市场还是很难,是吧。
[08:37] 是吧,这个他需要长期的信任的建立啊等等啊,我们觉得好像我们把我们的产品跟那个日本当地的行业作业交流发现,人家毫无感觉。
[08:48] 但是我们后来,到24年底吧,我们逐步在日本,反正看了以后就觉得哎呀,还是要进来这个市场。
[08:56] 所以我觉得有一个重点,就是大家看准了一个闪,如果这个市场相关上我们觉得有机会,先进去再说。
[10:15] 作为一家公司,我们的投资者和创始人想把公司买了。
[10:20] 我们觉得这些是机缘巧合，所以我在日本快速决策，我们是百分百现金，把公司买了。
[10:28] 我们从6月份谈明确意向,到8月份我们就完成了交割。
[10:35] 后来想想,因为我们完成交割不长时间,我们老高叫高市早苗就上台了。
[10:42] 上台以后还是发生了很大变化,你信托交给我,不然这个会有问题的。
[10:47] 包括我们后来办一些手续,正常说这个都没问题的。
[10:51] 他上台以后很多就增加了一些缓解,反正更严了吧,等等,就完成了交购。
[10:57] 也算是在我们在日本市场迈出了第一步吧。
[11:07] 我们拿这个产品在中国看,毫无市场,但是日本他是刚去。
[11:40] 当25年下半年吧,我们又进入了这个中东市场做了一些探索。但是没想到今年初就出现了这个情况。所以我们正准备这个中东,今年我们准备还想,感觉市场还不错,还准备想发发力,结果就出了这个情况。前两天我们探讨,我跟季龙探讨,说中东现在局势缓和下来了,下半年我说我们是不是在,他说最近又紧张了,这个真是挺头大的,挺头大的,你不发力也不行,发力吧,还要演。
[12:10] 外部挑战也不一定允许。
[12:12] 那么26年呢,其实年初呢,我们结合这两年的进展,我们做了一个重要的判断,就是后面这个判断。
[12:20] 所以我们才今年开始进入美国市场。
[12:23] 就我们做了一个判断,就是到底,就是在中国我们面向全球看,简单地说分两个地方。
[12:30] 东南亚被代表的是发展中国国家市场。
[16:27] 有一个女生说,我们这种,她跑去出差,派一个人来,她说你要怎么做,她说年纪也不合适,年轻一些,就把家搬到这儿来,搬到这这儿住。我这次去那个湾区,碰到那个水,哎,大军你认不认识他那个叫,他那个公司叫Chet & Will,
[16:45] 就做这个跨境就是那个Summitfly这个生态里面的SaaS,做了1 亿多美金,一直是盈利。
[16:50] 原来我是去年我跟他们那个创始团队去美国,我们就学习交流,我今年又碰到他了,我就问他们美国业务人员,
[16:57] 他已经他们整个核心团队几个合伙人把家全部搬到了北卡,直接搬去了,然后还是全去了,在当地上学了。哇塞,我说这个厉害,还选了半天,在美国选了半天,选了北卡，说是成本低,居住环境也比较好,社区也比较好,反正什么都挺好的,说了很多道理,搬上去了。
[17:18] 在纽约南面几百英里,我都没去过。
[17:24] 我这个时候非常坚决,我觉得你们有机会。
[17:27] 我家里也是,家就搬去了,在北卡。
[17:32] 但我们做不到,我们做不到,确实。
[17:36] 所以我们这个路就如此,就是纯软的东西。
[17:42] 我刚才讲的只是纯软的,现在AI要这么快。
[17:45] 所以我们还是要结合一下中国的这个优势,把IoT加上AI肯定要有,再也形成一些订阅的模式。这个我想未来AI的冲击也会小一些。像我们那个有个智能设备在前端,这个是不能无法替代,它每天都在默默地工作。那我们就要订阅的模式跟客户收费。当然硬件它肯定也是要很多,像我们做软件的时候其实都挺怕硬件。好在我们那个我们有团队,
[18:15] 大大我们在五六年前吧,就进入了这个硬件的市场,还有一些积累的一些脑泡,觉得还是有机会,还是有机会。
[18:25] 特别是我们这,目前我们就是进入美国市场,就拿我们日本并多的这个产品,进入美国市场。
[18:31] 它实际是个日本产品,进入美国市场,还好一些,我们认为还是很有机会,很有机会。
[18:38] 这个是,所以我们找到就是高价值的市场,发达高价值的市场,它确实付费能力还是非常强。
[18:45] 我们,我总是担心我们定价太便宜了,这个其实没有必要,人家愿意付多少钱,你为什么定价这么便宜呢,没必要。
[18:56] 当然再一个我们确实因为在香港上市,在这个海外还有些资金吧,这个也可以在这个地方面上正常的我们的业务拓展,
[19:06] 去找当地的团队，找伙伴，合作，开拓施展，融入当地的。
[19:13] 我觉得我一个深刻的体会,
[19:15] 我们怎么去了以后能够快速地融入到当地的这个创业生态中。
[19:22] 其实我去日本,当时也是那个,当然这个日本人我们就比较难,他讲日语我就没办法了。
[19:28] 但是他有很多大量的中国区的创业者。
[19:30] 我有时候去了经常去苏州局请大家吃个饭,聊聊天,
[20:04] 这就是很多新的挑战。
[20:06] 但我觉得怎么样融入当地的生态,
[20:08] 你才能第一个是理解,
[20:10] 然后再一个就是能学到一些很实操的东西。
[20:14] 那么再一个就是我们确实现在也通过一些基金,
[20:19] 一般我们比较少直投,
[20:21] 通过一些基金投一些不动产的科技公司,
[20:25] 或者当地的AI的创业公司。
[20:27] 当然有合适的标的,
[20:29] 我们也积极地探索他们通过这个订购,
[21:01] Key 1 先在美国市场打开局面。
[21:08] 最后谈谈体会。
[21:11] 第一个确实我们国际化有一个......
[21:14] 我到了日本,到了美国,他们问说,您先准备亏三年。
[21:18] 每年亏个几百万美金。
[21:20] 这个很正常。
[21:22] 很多人跟我讲这个事。
[21:24] 所以它确实有一个投入的过程。
[21:26] 你到了加州,特别是南加州或北加州,
[22:02] 可能顺利一些我们加大一些的投入,遇到一些挫折的时候,我们就停一停,等等,都可以调整。
[22:11] 但是确实从三五年的周期看,我们要足够地在战略上坚定。
[22:17] 可能一会儿踩刹车,一会儿踩油门,再一会儿再多打防御盘,再又打防御盘,这个基本的车就大概率要翻了。
[23:21] 我们的公司啊,沟通啊,交流啊,我觉得还是像当年这个创业的感觉吧,因为我们掌握这个第一手的这个信息,这个特别关键。
[23:30] 像我们在日本并购这家企业,确实是我们在日本发展以后,我们快速跟他们沟通。
[23:36] 当然因为我们基于投资之前是有过交流的,后来他们明确了这个出售的意向以后,我跟他们吃了个饭以后,开了个会,吃了个饭,我就现场给他开价,我说多少钱,我买。
[25:20] 日本我觉得确实急剧挑战,因为我们一开始觉得日本的文化,就是中国文化,跟我们是比较接近的。虽然语言不同,但是文化实际深入下去,深层次的很多东西跟中国是完全不同的。
[26:07] 就搞清楚了,他们就是这样做的,那我们就接受。接受完了再慢慢理解。但也可能永远不理解,但你也得接受。是吧?
[26:19] 这个真的确实是,因为这个文化的差异有点很大,就是确实你很难理解。
[26:26] 但现在其实你要往根儿里去挖,你就会知道,我们不一定认同,但是我们往根儿里去挖就知道它为什么会这样,就为什么。
[27:07] 这个是日本客户来看是极没有礼貌的一个事情。
[27:11] 这个很不合时。
[27:13] 即使人家有时间,大概也没时间,人家时间都安排得很满,就是很不礼貌。
[27:19] 中国的可能没问题,所以说一下,明天就飞了,大后天过两天吃个饭,他没问题。
[27:26] 但是日本他就很不礼貌。
[27:29] 包括下午跟人家约了开会,可能是四点开会。
[29:32] 有人想问高总问题吗?
[29:35] 如果有的话,可以举手示意我一下。
[29:37] 我们开放一个问题。
[29:42] 并购后,咱们给他做了哪些赋能?
[29:45] 给他做了哪些改变?
[29:49] 第一,我们并购后,我觉得还是要依赖之前的团队的核心。
[29:54] 肯定有一个稳定的过程。
[29:55] 我们不能说并购以后进去就开始打高科普的改革了,或者赋能。
[29:59] 想想我们也跟人家教不了什么。
[30:02] 当然可能我们就是先,其实日本他并购他有个潜规则,后来当时来并购很多东西,三年内不允许辞退日本。
[30:10] 就他可以说,你不能辞退他,这个不是,这投资人啊,他们有什么,他说这是日本的潜规则,都要这么写。
[30:19] 而且要跟员工也要进行沟通,谁来并购我们,跟客户全部要发信,说我们公司出现了变化,怎么怎么给你通知一声。
[32:28] 我老想快速地说清楚就干嘛。是吧?我今天说了明天就干嘛。他们不是这么想的。他说这个月说清楚了,我们下个月试试,再下个月怎么讲,再怎么,他有个过程,都不太一样。
[32:39] 这我们也是第一次。国内其实我们也并购过公司,我们觉得还相对容易一些。但是到了日本,这个确实我觉得是难上加难。
[32:49] 好在反正算是接入正轨的吧。
[32:52] 这个我倒没有认真总结我们的订购后分几个阶段怎么样,
[32:57] 我们都是一步步摸索什么探索过来,
[32:59] 也请了很多外国的专家帮我们来看一些事情,
[33:03] 渠道怎么发展,什么等等。
[33:05] 所以好,谢谢啊,这个崔总提醒。
出海真正的门槛是一手实践
[00:00] 相对来说出海的时间久一点,可能很多人会不理解说好像这几年才刮出出海的风,那我们为什么已经出海十年了?
[00:11] 其实我觉得说我们不是一个喜欢追风口或说别人做什么我们做什么的公司,我们一直有自己的想法。
[00:22] 其实我们关于出海的这个想法呢,大概十年的话分成三个阶段。
[01:27] 中国市场有谁?中国的他怎么做?
[01:31] 我们公司的任何一款产品都是进行全球化的研究。
[01:37] 国际市场上,谁来做,怎么做,他们的产品怎么样?
[01:43] 我们对标他们有没有可能做出更好的东西?
[01:47] 如果我们做不出来,那我们就不做了。
[01:49] 所以,我们得,当时可能我们不会认为我们有能力,
[02:55] 我们是挣个百分之几的营收呢?
[02:57] 还是我们挣个百分之几十的营收呢?
[03:16] 这个就是你,你就是说挣了一笔外币而已
[03:22] 想法第三个阶段我们说我们要全球化经营
[03:25] 我们每次提出想法的时候,当时都是没这个能力的。
[03:30] 但我们是先想,有没有能力不重要,我们去干。
[03:34] 刚刚刚才说,大不了回来嘛,反正我们来买卖没成,回到原点我也没所谓。
[03:40] 我觉得全球化的经营其实不代表说我把人开出去,我去哪里。
[03:47] 更多是说我在全球范围的市场整合资源。
[03:51] 就是当然我就说可能一年前像高宇说的我们也总结说中国有供应链优势。
[03:57] 美国有市场优势。
[03:59] 那中国的供应链换到软件还就是我们的工程师那是我们的供应链对吧我们本身迭代速度不快。
[04:06] 只是我觉得说中国的这个优势呢我们肯定是存在他但是自己有一些变化了。
[04:11] 美国对吧通了东西你在中国卖一块钱人民币美国也卖一块钱美金。
[04:16] 没有问题。
[04:20] 我觉得这个是我们思路的变化吧。
[04:23] 我们感谢团队帮我准备这个 PPT。
[04:26] 这里面的观点不光是我个人,就是代表我们团队的。
[04:33] 从我们一线到我们的leader,到我们的高管,到我,所有大家的观点都在这里。
[04:39] 所以我一直觉得我们做得不好。
[04:45] 说实话,真是这样。
[04:47] 我觉得海这么大,我们做了这么多年,就换汤不换药。
[04:52] 我觉得说,其实我们路还很长,但是我觉得说,如果我们好好做,我们坚持,其实这个市场是很大的。
[05:01] 那中国所有的软件公司都出海,我的甚至都,短中期我都不会看到竞争的可能。
[06:39] 很开心，网上发了一码，退订一顿，花了好几百,那个钱还不够。
[06:45] 但这个点我觉得很关键,就是我们在这个点待了很长时间,两千美金一个月待了很长时间。
[06:52] 就感觉我还不准备卖出去的,我就卡住了。
[06:56] 我就好像也不知道该怎么做,也没办法,旁边也没办法。
[07:01] 那我公司的人资金研发是持续在投入的,然后就想要放弃了。
[07:08] 好歹没放下。我们现在的轮值CEO说了一句话。有一天晚上到了十点十一点我在公司,我跟他开会,我生气了。
[07:22] 我说这么多钱,花了这么多时间,看不到希望。我说我再给你六个月时间,看不到希望我就不干了。
[08:01] 我说,哎呀,书彧,你说的对,我跟你道歉。我们不会放弃的,放心。我昨天这个要说错了,我们不会放弃。我们从来没想过放弃。包括现在,我出海,我自己去海外。我也没有想过放弃的,从来没有想过。
[08:20] 我说,我们谈谈人,就是出海大家面临的第一,就是找什么样的人。
[08:27] 你可以找曾经在海外工作或者在海外留过学的,当地的比如说美国白人,美国的华裔,对吧。
[08:37] 或像我这样子,哪儿都没学过，也没留过学的,英语都不溜的。但有那种不怕死的决心的,什么人都有。那我们其实,一开始找的这些人呢,完全没有经验,但是当时有预言的其实。
[08:53] 我们当时一开始,我们唯一知道的一个标准就是,要找专业八级的。
[08:57] 我们也不知道怎么做,我们就找那些没有经验的。
[09:00] 当然我们也找了有经验的在一起。
[09:03] 呃,就是怎么说呢?我觉得有经验的嘛,也就是叫做说一开始一下下有点经验。
[09:11] 啊,当你再走两步的时候,经验就没有了。我跟你说,就是那三板斧耍一耍,完事了,他也不知道该怎么办了。没有经验的呢,那反倒是能持续的去学习。
[09:23] 这个人才标准呢,就是我们当时的标准啊。我是觉得说,英语专业八级良好以上,其实我们看中的就是他能去理解当地文化这个能力。
[09:38] 就是你看得懂英文,或者说你要借助翻译工具去看,其实你可能到不了说,我能get到他这个意思的那点点差异。
[09:47] 我说的就是当时没有这么多好的工具,如果说我们能去get到当地的这些文化的差异,文化差异其实刚刚陶老师也提过,我觉得很重要,为什么?
[10:00] 因为我们做B2B是跟人打交道的,我们做软件也是给人用,这些人心里怎么想的很重要,你理解他们怎么想的,你自然知道怎么样取得他的认同,如果你真的不是很理解他,你很难取得他的认同。
[10:15] 所以我们其实早期的这些选才标准
[10:19] 我们可以总结一句话
[10:21] 就是具备了一些基本的素质
[10:24] 没有经验
[10:25] 我觉得这个是反倒是一个好的
[10:27] 很多时候如果他那个经验不行
[10:32] 假设你在国内做出海
[10:34] 你做了很多年
[10:34] 他就没有出过海
[10:36] 他觉得他自己有经验干这么多年出海
[10:38] 天天出海
[10:39] 你把他派去他也搞不定
[10:41] 我们其实慢吧,就是叫,确实慢,但是我们也就是叫日拱一卒,我就是一点点往前去拱。
[10:53] 我们有个理念吧,就是我拧螺丝一样的,我就拧两圈,我就过一会儿我再拧两圈,但我们要求不能后退,我们要日拱一卒。
[11:05] 我们从海外开始做,我们是按语种开工的,我们做英语市场,后面我们做日语市场,做了很多的,现在做了七个语种的市场。
[11:16] 还有local的人,这个非常关键,这个取决于我们能找到什么人吧。
[11:25] 我觉得说,如果我们找了很久都找不到,那还不如说把我们找到的人来用钱。
[12:00] 我说的这种人才是真的懂的,你以为做不到，其实是可能做到的。我们当时所有人都在一线，这个团队从一开始几个人到后面几十号人，所有人都在一线。我们公司其实也有这个企业文化,我们要求说所有的高管,不管是谁,你必须得能干一线。
[12:30] 我们要求大家手不要脱离业务,任何时候。
[12:33] 我昨天晚上跟那个人总啊,我们在那里吃饭,对吧?
[12:39] 大家说喝点酒吧，我说我回去要敲代码。
[12:43] 我真的不是一个端酒的托子,我真的晚上敲代码敲到12点了。
[12:50] 然后我还花了20分钟把这个屏幕手动润色了一下,才安心的去睡。
[12:57] 所以我觉得在一线,一线给我们带来的是你的一手实践的认知是真实的。
[13:06] 如果你听汇报,那个人又特别会下场管理,你就完蛋了。
[13:13] 这个是我们团队干的事儿,就是,这个我们一开始这个英文站做了其实没太久吧。
[13:26] 有点起色了。
[13:28] 我说要把这个做大呀，做强呀,对吧,我们要扩大规模，扩大营收。
[13:33] 然后,有很多办法,一个我就持续在做,一个我就在生产线上做做尝试。
[13:40] 他们,团队呢,其实招了一个人吧,他们说,我不同意啊,我这个人,我是想说先把这个事情做好。
[13:47] 但是团队呢说,我招了一个英语好的，又懂日语的,顺带把日语做一下。
[13:53] 其实他们想做多个日语站。
[13:55] 我没有特别反对啊,他们确实我们干了，干了之后我们就听说,诶,确实,日本市场非常不错。
[14:05] 我觉得,如果说大家可能会低估什么市场的话,可能会低估了日本市场。
[14:12] 日本市场,我说高估一点的话,我不知道说很夸张的高估,我就合理范围高估一下,给美国的一半也没问题。
[14:23] 不会比中国市场强。
[14:24] 中国上海很大,但是利子薄。
[14:29] 日本人给人感觉是,我们也跟日本人打交道,当然我没有去过日本,这个就是说得对不对啊,到时候你再给我指导指导。
[14:42] 就是我们听我们的日本客户,以及我们在国内合作的这些叫日企,比如马自达,他的中国公司。
[14:52] 日本的文化不光是说它不变,我觉得日本的厂师给我几个点,第一,他不跟你谈价。
[15:02] 比如他让你报价,我报多少钱,从来没有说要我降价。
[15:08] 中国品牌先打个对折,然后到了采购那里再打个对折,到了老板签字的时候再卡三个月,不打个折扣你不可能签。
[15:44] 他不付钱。
[15:46] 印度是这样的。
[15:48] 印度也很大。
[15:50] 但这个市场不值得做。
[15:52] 我们都是自身视角,可能不对。
[15:57] 但我觉得激励制度,基本薪资6到7K就是我们早年水平。
[16:06] 我们现在不是这个薪资。
[16:08] 所以大家要是觉得我们公司不错,可以关心一下我们。
[16:12] 就是,奖金要得够。
[16:15] 但是我们当时的这个叫做奖励逻辑,我说我奖励的是增长,不是躺平。
[16:22] 我们公司是纯SaaS业务,没有定制,没有人头,没有驻场,没有硬件。
[16:26] 没有说收维护费,收什么叫一次性开发费,我们收的都是每年等价SaaS,然后我们尝试做upsell。
[16:33] 那我们这种方式呢,就导致一个我们SaaS的这个复利效应在我们公司很明显。
[16:39] 我去年知道客户自然留存率是多少。今年一开年,有多少客户自然留存,我是算得到的。
[16:47] 我们并不是靠营销驱动的,我们是一开始因为没有钱,就选择了内容和口碑营销。
[16:55] 我们一直是自然流量红利,在那里撑着的。所以这个东西我能算出来,每年很稳。
[17:04] 所以他们经常到了年底、年终的时候
[17:08] 要制定明年目标,他们定个目标。
[17:11] 我一算,我说这目标是自然增长就能实现的。
[17:15] 你们在做什么呢?对吧?
[17:16] 我要给他们,每年都给他们加点料。
[17:19] 每年他们到我这儿来跟我一起讲说,
[17:21] 哎呀,今年的计划是这样的,回去就可以拉低了数字。但我不是只是拉高他们的数字,我有我的道理,我说,自然增长这个目标是你们躺平就能拿到的。
[17:34] 我要求你们做点什么,但是我会对这一部分进行重点奖励,这一部分是我奖励的基础。
[17:41] 所以我们当时啊,我们每个季度每个季度给我们发奖金啊,很多时候发的奖金比工资多很多。
[18:17] 我们做了很多年都是PLG,因为我们是线上出海。
[18:23] 我们把产品挂在那里,让用户自己去订阅,自己去付费,自己去使用,我们提供一个远程线上的服务。
[18:31] 这样行不行呢?这样行。
[18:34] 但是PLG它适合的是低客单价的产品。
[18:39] 你不可能做大客。
[18:41] 大客户永远是要跟你销售联系。
[18:45] 你可以做其用户量，但是你要拿到营收规模,拿到业务空间,都不是 PLG 能做的事情。
[18:53] 所以我们其实,其实20年我就下决心了,我说我们要做SLG。
[19:02] 我当时去那个加州办公室都看好了,跟那个房主说,下周过来签约，没想到下不出去,没等到下周,疫情就来了。
[19:45] 所以,被迫等到了 2024 年,第一时间出去。出去,我们开始建立小团队。
[19:56] 当然,我觉得说,既然提到了,我要提一下我们轮值CEO的这个策略。
[20:04] 我要去,后面不能起火,对吧?这么大的业务,我不能说不管。
[20:11] 我还是希望我的团队,我觉得在我看来,我不是叫他们给我守住后院,在我看来我觉得我们一起,我们的核心团队基本上都是最早的一批,创业10年,一起创业10年了。
[20:25] 有一群人都是最早的一批。我觉得他们得,我觉得我希望他们能成长,我一直说这事,因为这事我说得比较早,我们出海比较早,所以他们一直在准备,一直在准备。
[20:40] 我觉得当时是ready的。
[20:43] 所以我就说那你们都在一号位上坐一坐。
[20:47] 不然的话他们总是天天会这样,老板天天吹牛皮,傻晃悠,没看他干过活。
[20:56] 天天喝酒,其实我没有天天喝酒,他们只能说我很少喝酒,分了出去的。
[21:34] 所以,我觉得这个很重要。
[21:37] 但对企业而言的话就是,你的梯队的成长。
[21:41] 我们为什么要轮?
[21:43] 我们希望我们公司如果有八个CEO跟我一样的水平呢,对吧?
[21:47] 创始人兼CEO的这种企业,不要只是CEO。
[21:50] 我不喜欢职业经营。
[21:52] 我们现在要求的公司都是叫创业文化。
[21:55] 我给我们每个小团队的那些,我说小团队你是创业公司啊,你现在叫孤立无援。
[22:01] 我说你就是O 能,你就是万能。你只有自己，只有目标，你没有别的东西。钱也没有,人也没有,资源也没有。
[22:10] 反正就是这样,只有这样我们就能把事干成。所以就是,创始人,如果我们公司都是这种人,那我们就觉得很遗憾。
[22:19] 现在加上AI,释放了那么多人。
[22:22] 2024 年我们去美国，到处去看。
[22:29] 因为我以前在 Morningstar，芝加哥那边工作过几年,就是我有很多朋友在那边。
[22:36] 我们去到处去走一圈,后面就去了之后比如说南加还是各方面的商业,北加州确实非常贵。
[22:46] 一开始的时候,上哪儿招聘?
[22:51] 美国招聘网站是啥?
[22:53] 大家肯定想一想,对吧?
[22:55] 我也不知道，我也没用过。
[22:57] 我的语言,说实话,大不了我没有留过学的。
[23:02] 我就是跟大家一起大学上了几门英语课吧。
[23:06] 我那时候去,我有个好朋友在那边,
[23:09] 跟我好多年的朋友,可以叫他帮我,我们一起去。
[23:41] 打算说,哎,约好了，我们一起去线下见面。
[23:46] 结果到那天,还剩两个小时的时候,他说他,他说他来不了了。
[23:50] 我估计对方已经在路上了,那边通勤距离都比较远,经常一个小时能正常。
[23:56] 我说,他放鸽子吧，那不行，我去吧,我觉得自己赴不了约。
[24:03] 那我之后去了,没办法，只能我去了,去了之后,我还跟那人聊了一个半小时。
[24:10] 哎，我这是何苦呢。
[24:14] 会不会吧,反正我也跟他聊聊吧,我也搞清楚这个人能不能要。
[24:19] 他也挺开心的,觉得我们聊得挺好的。
[24:21] 我觉得,不光是说人力资源,我们没有品牌,没有销售,没有任何的支持。
[24:32] 我们有的只有自己和目标。。
[24:34] 所以我说唯一办法就是自己上。
[24:36] 我自己上我也不知道该怎么做啊。那我就面销售。我就说你这个公司销售不来。你们平常怎么做销售。跟我讲用什么工具、什么平台、怎么流程。
[24:49] 我发现啊,美国呢其实这个体系非常成熟。所有的销售团队打法一致,平台一致,工具一致。就是说人家有标准套路的。
[25:00] 中国呢像八仙过海，各显神通。美国呢就是大家都走通一条路,大家都走得通。
[25:05] 所以,但是这个事儿啊,就是你听,跟你看,跟你做,那是完全两码事儿。
[25:12] 我是觉得说,一手实践是无法取代的。那我就自己上了。
[25:21] 我一线销售,我现在也是一线销售。我就开始用工具啊,联系啊,什么的。
[25:27] 我当时我自己测试过我的极限,因为我对我来说我的语言不能说完全是零基础,但是我也可以直接看,但是我要去理解透,研究透,把那个话写到能深入客户的心,还是要花很长时间的。
[25:46] 我一天叫你说中午饭,草草爬两口,从早干到晚,可以干二十个。
[25:53] 我这二十个是高标准的,因为我想要的是我好好地把这些客户做好,不是说我群发五十个,我没有意义。
[26:01] 我从研究这个筛选；深入研究这个公司,研究这个行业,研究公司的标志和业务。业务方向和业务的领域。
[26:23] 我发现我已经是一天二十个极限了,我真的是要干吐了,这样我干了差不多有几个周。
[26:29] 但是,跑通了,虽然效率很低很痛,但是我跑通了,真有客户,真的有效。
[26:37] 所以,我开始把我这个,因为我是做工具出身的,我们有采集器,我们有RPA,做自动化,对吧。
[26:47] 我一直以为凡是有规律的事情,现在加上AI,不太有规律的事情都能被自动化。
[26:55] 那我做事情并不是打算这样一直干下去的,那我就把我所有的流程步骤给它原子化。
[27:04] 然后我自己手搓了一个工具,借助我们RPA,低代码平台,加上什么AI呀,各种各样的东西。
[27:16] 那个大概有个大几千行的指令吧。
[27:18] 因为我已经很多年不写代码,我以前程序员出身的。
[27:22] 我 2015 年就停止写代码了。
[27:24] 我要是还写代码的话,我那时候可能就上代码了。
[27:27] 但我那时候还,还没有用Cursor。
[27:30] 但是我们的低代码平台也挺好用的,反正比 Cursor 都简单。
[27:33] 拖拉拽一下就好了。
[27:35] 然后我就手搓了这个工具。
[27:38] 这个工具呢,我觉得真的挺好的。
[27:42] 我在用这个工具之前啊,
[27:44] 我们把海外拓客的所有渠道都试了一遍。
[27:49] 你比如说我们有个公司公司叫11X很火。
[27:54] 那很多人可能就是去研究一下啊,
[27:57] 我是为了研究他们的工具到底能不能帮我拓客,
[28:00] 我就要花钱,花几千块钱去买它。
[28:03] 我买了很多公司,
[28:04] 市场上好的公司,
[28:05] 我好的工具我全都买回来,
[28:07] 我全都天天用,
[28:08] 我不是试用一下,
[28:10] 我是一直用,
[28:10] 后来我就坚持用了一年吧。
[28:47] 出海，外环竞赛礼
[29:33] 当机器跟我说有客户上钩了的时候,我过去之后我才开始看这客户的名字,看这公司是啥。
[29:42] 我觉得幸好我有这些东西,如果没有的话我们可能会非常难。
[29:48] 我们有好东西不想藏着掖着,我们公司不会好,比如说美国上好的工具,我从来不会说我不要告诉别人,我觉得大家都去。
[30:03] 我说你不用吹那么多,你告诉我回复率是多少。
[30:31] 他告诉我回复率多高。我说你这个数据讲实话多半是同行用过的。他说哎呀不好意思,这个是理想说的,实际我们能做多少。我们这个工具可以做十倍的回复率。我不管,我可以拿数字出来给大家看。就是有效果。因为我是销售,我要有效果,对吧?我打那么多电话,没有客户,有什么用?所以,这个还真的花了一些心思。
[31:01] 我今天不是来推销工具，但是我重点还是希望说,能分享一下我们出海的一些感悟,我稍微总结一下就是,创始人要在一线,我是觉得说不能抱怨，不能听汇报。
[31:20] 2. 工具和人的关系。
[31:50] 我说的就是,我觉得说可能对于一个创业公司出海而言的话,可能就是因为我们没有资源,我们的命也不长,弹药也不充足,对吧?你不能持续烧大型,你也烧不了太久,你就那点钱,你要去烧,时间很有钱,所以你得快速地来。
[32:40] 我们是前面一个周的时候,我说你开发了这么久,还不上线。
[32:47] 我说等不及了,我说快把我急死了。
[32:51] 你再不上线,不需要上线这样的东西了,必须上线。
[32:55] 所以他们时间都定了星期四。
[32:58] 然后我想今天刚好跟大家分享一下。
[33:02] 大家需要的话,我们不收钱。
[33:07] 我说的不收钱,只要但求大家有帮助。
[33:11] 八爪鱼采集器全球,3 年前就有 700 万用户了,99%的用户从来不付一分钱,我们从来未做过任何功能限制,全功能。
[33:22] 我们做软件都是全功能限制。这是我们的企业文化的一部分。
[33:29] 我们觉得有用,能帮到大家,这是我们最大的收获,也许我们用不到钱,不重要。
[33:36] 我经常碰到很多人,我说参加陌生的圈子，总有人下心工塞给我名片。说这是八爪鱼的,可以吗?
[33:43] 比如说你是八爪鱼的,我说是八爪鱼的,真的小巧，所以采集到很多人的数据。
[33:47] 然后我就问他,我一般会问两个问题,第一,你有没有采到数据?当然我觉得我得到的回答大部分都是对,所以就是他们采到的。
[33:56] 我第二个问题,你有没有付钱?我得到的绝大部分的回答就是他们没有付过任何钱。
[34:03] 外国人的钱赚得容易，中国人的钱赚得不容易。
[34:33] 所以我们说赚他们钱没商量。
[34:35] 他们对吧,
[34:37] 都是在美国的钱,
[34:39] 赚得容易,我们要去赚他们钱。
[34:42] 所以大家有兴趣的话,
[34:44] 后面可以联系我。
[34:48] 好,我就分享这些吧,
[34:49] 感谢大家。
出海这笔账，到底怎么算才健康？
[00:48] 大家好,我是刘向华。
[00:50] 毛一哥,圈里都叫他毛一哥。圈里我们都叫我向华。甚至有人把我叫成向总。
[00:56] 实际上是我姓刘。
[00:58] 也有人叫我向总,不知道为什么。
[01:00] 因为我在蓝凌 22 年。
[01:06] 今天的话题是出海。
[01:09] 蓝凌出海的步骤其实有点特别。
[01:13] 因为我们是两个分管副总裁一起负责出海。
[01:25] 大概走了现在一年半,也有一些我觉得可以分享的小小成绩吧,但可能更多也是跟在座的各位所学习。
[01:34] 好的,那我们就开始啊。
[01:36] 首先呢,我们请这两位嘉宾,他是有些原因的。
[01:41] 毛一因为他本身也是在用友体系。
[01:44] 出海服务。
[01:51] 观察到的不仅是你自己的体验,还有很多的你的客户。
[01:56] 中国的出海企业。
[01:58] 向华呢,因为他在这个蓝凌也是我们,其实他说最近出海,其实我知道蓝凌是很早就出海了。
[02:05] 尤其是香港作为一个第一市场。
[02:08] 虽然你自己不觉得香港是一个境外市场。
[02:11] 所以应该是从跨境吧,我们不说跨国,从跨境进行,时间周期是比较长的,所以我们就请了这两位嘉宾。
[02:21] 今天这个主题是要讲算账,我们先不着急,先不要那么快记，我也不是快递,我们还是从逻辑上开始。
[02:29] 我大体上把今天的话题分成几个段落,首先第一个是讲海外产品定价的问题,我们出海还是卖产品去,你得给它定个价。
[06:18] 所以在马来的那个当地,其实主要对手都是台资的对手,就不是国内的对手。
[06:23] 然后我们本身又有一些好的价格优势啊,包括一些本地的这些人脉的优势啊等等。
[06:30] 所以就不会特别的感受到竞争。
[06:35] 其实更多的还是伙伴关系和客户。
[06:38] 好,那这个第二块问题要不毛一你来回答吧,因为你观察的比较多。
[06:44] 你可以介绍你。
[06:44] 我先讲讲那个,我是08 年加入用友，18 年前。我来用友的第二个月就支持用友的香港公司,当年一个项目。跟我以前最大的感受就是到了香港之后只看产品,不讲背景,这是我当年特别深刻的感受。
[07:35] 我用软件的海外化来做一种模式。还有一种就是我直接下场做服务。现在AI来了之后,很多人会讲我们是不是应该去做服务这件事情。
[07:49] 原先的选择就是要我做一套这个领域的软件,然后做全球化。还有选择就是我直接干服务,服务全球化这种事情。
[07:59] 我自己还是选择了做服务这些场景,大概做了将近三年的时间。
[08:06] 自己的感受就是,上一代不论是软件还是SaaS,其实我们国内的产品,与全球化企业的要求还是有差距的。
[08:19] 有在海外的核心客群是海外中企出海的客户。讲实话,到了现在20年以上的时间,60% 以上的收入还是来自于中国客户带去的收入,40%可能是海外的。
[08:38] 所以我们在服务这个,做这个业务的时候,其实核心在想,那我们到底有什么能力去服务真正的全球化企业,其实我自己的看法是很难的。
[08:49] 我们一个站在国内的一个团队,然后来看你怎么能服务全球化的东西。
[08:55] 所以我们在最开始是服务中资的出海的客户,然后给他提供服务能力。
[09:01] 我自己的能力是更多的去把它技术化,然后更高效的去做这样的一个服务场景,然后能让我的成本更低,让我在第一天出海的时候就可以不亏钱,或者少亏一点，大概是这么一个想法。
[09:16] 所以在这个过程里面还是有挺艰难的选择的一件事情。
[09:24] 中企出海的客户现在非常的多,所以我们在这个业务上基本上很快就盈亏平衡了,大概是这样的一个成果。
[09:33] 但是它现在很赚钱其实也特别难,所以我们从今年开始做了两个动作,一个动作是真正的派人出去,然后拓展本地客户,这次不只是拓展中企客户,大概是一样的一个做法。
[09:48] 通过我们花了将近三年的时间建的全球的伙伴网络,
[09:55] 因为那个伙伴是我们做服务的伙伴网络,
[09:59] 然后给这些伙伴提供技术产品能力,
[10:04] 我们在国内在整合一些做得比较好的产品,
[10:08] 然后提供给我们全球的这些伙伴,让他们来代卖这样的一个过程,
[10:47] 我个人觉得就是包括像高总一样,很多人肉身出海之后,其实更多的还是在重模式的领域,它的确是在深耕慢做的这么一个过程,包括产品的能力重构。
[11:02] 另外一种做法其实就是原生做全球化的这种创业企业,其实像 Manus 这样的公司,上来其实就不是面对中国市场，而是上来就做创业,那它的定价其实上来就是非常昂贵的。
[11:18] 在北京目前这一轮AI创业我们还是看到了很多这样的公司,就是它的运营模式还是就跟 Manus 早期做全球化是很像的,
[11:30] 全球先行。
[13:19] 中国的中企出海的客户,我们最主流的客群,第一大行业肯定是新能源汽车了。
[13:25] 中国的几大新能源汽车都是我们的客户。
[13:28] 应该讲现在真的是全球没有什么对手了。
[13:32] 很多都是别国限制，不是中国限制，是他去的那个国家限制，不让你扩张。
[13:39] 比如说我去年去乌兹别克,奇瑞在乌兹别克一年只能去卖五万辆。
[13:57] 全球化现在跑得非常快,而且定价其实在海外比国内贵多了。
[14:03] 所以,包括我们有一大品类是医疗器械,很多的医疗器械公司在国内其实不一定赚钱,但是在海外的收入规模其实增长得非常好。
[14:17] 因为我们现在硬件的能力,其实是我们非常有优势的地方。
[14:52] 这些开发、运营、服务很多年的产品，是不是可以直接全球销售？
[14:59] 所以从我现在的看来观察来讲,除了有一种是说我今天要开始创业,我不想做中国市场单一市场了,我就做全球市场。
[15:09] 我回到国际市场的需求,我重新定义一个东西从零开始。这个当然是完全没有问题的。
[15:14] 那对于像我们这种老炮以前都已经做了十年二十年了,它就可能没有这个自由度的。你原来国内可能都已经有了很多投入,这都是已经沉没的研发成本。你总想哎呀我再做一遍吧，那国内还没做好呢，我再重新投入做产品吧，都不太愿意。所以通常都是考虑的是说,把我们新有的产品来做国际化销售。
[15:37] 在这个关系上我发现,我看到的成功案例,大部分,88% 基本上是同样工具,它本身也没有特别多的特征。
[15:46] 八爪鱼是最典型的,我们也是,蓝凌你刚才讲的开发工具也是。
[15:52] 像高总这种做产业垂直应用的,我其实没有发现的。明源云可能是一个非常特殊的例子，你也是用收购的方式来实现的。
[16:03] 也没有把原来国内做的这种垂直应用直接用,直接拿到海外去卖,或者说稍微做一些变化就能去卖。我不知道我这判断对不对啊,你们看到的是不是也是这样的一个情况?
[16:16] 我先讲用友吧，因为用友的 ERP,其实特别期望是全球化,但是实际上特别难，就是到了每个国家都要做改造,
[16:43] 这个事情最后是没跑通的,说实话,基本上都遇到了极大的挑战。
[16:51] 对。就是卖 ERP 这件事情。
[16:53] 就是本地化改造这个事情是一个极痛苦的过程。
[16:58] 其实我跟海外团队的很多兄弟都聊过了,
[17:02] 跟向华他们现在做的应该是一样的,就是卖技术平台,
[17:05] 不要卖这个跟国家体系相关的产品,
[17:10] 而卖更通用的东西,
[17:12] 可能会更容易,因为你的产品技术的还是有一定的投入,对吧?
[17:37] 那个时候可能我们的这些管理软件的行业,SaaS的行业,也许能够照搬出海。
[17:43] 但是当下来说，我认为还不行。
[17:46] 中国更多的可能是通用工具。
[17:49] 中国企业是什么管理模式？
[17:51] 就是我们现在的这些服务的客户的模式。
[17:54] 我们对外说的叫现代企业管理。
[17:57] 对,我在想这个问题,因为当时我们做这个出海的产品选取的方向的时候,
[18:44] 对,就是蓝凌的知识管理是比较主流、在国内比较出名的。
[18:49] 但是很奇怪,这个我也看完了你们的产品。
[18:53] 我觉得你们那个这个知识管理加上了很多本土企业的需求整合。
[19:02] 它其实更多是知识管理之上的各种应用。
[19:05] 企业文化原力。
[20:08] 大企业软件公司和SaaS公司,它目前是主要的这个 player。
[20:14] 那这个问题就是说,如果我们出去,不管是从东南亚开始，还是直接去北美,你总得有一个竞争的差异化,对吧?
[20:21] 我跟你不一样，我们的产品做得跟你不一样，至少说不一样吧,不说都比你好,对吧?
[20:27] 那你们觉得,应该是什么不一样,才能有胜算?
[21:24] 其实在东南亚,包括在中东,印度的软件公司,
[21:27] 包括本土的小软件公司,也非常多,价格比你还便宜。
[21:32] 就是如果只在新加坡这个市场比,你可能连这些公司都打不过。
[21:37] 企业的输出全球首发、全国首发。
[23:09] 所以相对来说
[23:11] 我们的不管低代码平台也好还是说开发工具也好还有AI Coding的这些东西也好
[23:17] 相对来说灵活性会更强
[23:20] 所以呢伙伴对这种灵活性的要求
[23:29] 去销售或者去经由渠道去服务客户这种
[23:32] 这种形态的产品形态的产品本身的架构和灵活性
[23:36] 这是一个特点
[24:07] 我们任何一个产品出来其实都是直接对标美国。
[24:14] 就是我们产品做的,你看我们做 RPA，从这三个字你就知道这不是中国发明的。
[24:20] 我们做 CRM，中国第一家 CRM，反正带了几个字母过来，ERP、CRM,没有概念是我们发明的。
[24:27] 所以我觉得说我们的,我觉得两点吧,就是我觉得说在今天AI这个这么盛行的情况下,包括以往其实我们说功能差异,确实谁都很难做出来,你有功能我也可以有，但是我觉得能力差异可以做出来,我们还是要拼实力,就是你比如说,他的一个采集软件也能采集数据,我的也能采集,但是他能采集十万个就挂了,我采集千万还行。
[25:27] 一条不漏一条不差，可以干一千万。
[25:29] 对吧,所以我是觉得说,要在用户的核心需求上去做,我觉得说,这个能力呢,我是觉得还是要硬碰硬,我们并不怂,并不怕,我们干不过就干不过,但是我觉得说,中国人我觉得说很是擅长同质化竞争的。
[25:47] 就是,我是觉得我们既然说要本地化,要融入当地,我们就要用当地人的方式跟他们竞争。
[25:56] 美国这个市场特点就是好东西就能跑出来。我们就是要干得比他们好的东西。
[26:02] 所以我说他可能不同意你的话。
[26:06] 你买一下日本的东西，你肯定是看中它的产品吧。
[26:11] 对,我刚刚跟国良聊,我就说,因为我们就是管理软件嘛,是吧,我们是管理软件。
[26:17] 我知道你这个我们出海这个产品带管理的属性,就废了。就肯定不行,我认为啊,这是我的看法。
[26:24] 中国的管理是什么我们都不知道。
[26:28] 你还是不是想说到海外?
[26:31] 所以那个也是个工具。
[26:32] 我们就是个工具，硬挪一搬，不需要管理。
[26:36] 管理什么东西，这是第一点。
[26:39] 第二个确实,我觉得服务挺难做,当然你说是赋能伙伴做好服务,那你通过工具赋能伙伴做好服务,这个可不可行。
[26:48] 纯自己做服务我觉得很难,我们怎么能给别人比本地人做的服务还好？
[27:23] 我刚才说那个服务不是说做纯服务的那个场景,更多的是在软件的这个业务的服务,比如说你有个bug,你可以两天之内就改了,但是在很多海外的产品这个迭代的速度其实是非常可怕的,就是客户其实还是希望我及时提了就有及时反馈。
[27:43] 我提一个不同的看法,就是说海外非常发达国家市场,它实际有成熟的生态,就是比如管理软件,因为一个客户我们有个同样的产品,我确实比他强,但他那个生态很完整了以后,我就问他们当一个CEO,他说我对美国这个比如某厂商，他说我很不满,但我绝不肯换你,你送给我我都不肯换你,因为它背后要连接了几十个系统,它都连在一起了。
[29:43] 其实我也有点不明白,怎么第二年第三年就已经开始盈利了？难道已经过了投入期了吗？应该不是,对吧?所以呢,就是说我们现在面临一个问题,就是到底应该用什么样的投入力度，又怎样去衡量我们这一期的产出是健康的，对吧？你们各自觉得应该是什么样的一个尺度是比较健康的,然后你也可以点评一下行情,好吧?想看看花钱，你们花了多少钱？
[30:18] 但是我们基本上做出海这个业务,首先在战略上是把它定性成新业务。
[30:24] 一个新业务的话,而且是产品未定,形态未定的新业务。
[30:28] 所以我们基本上还是按照 MVP 到 PMF 到 GTM 这三段路。
[30:33] 到经营其实是 PMF 到 GTM 这两段路比较多。
[30:38] 你说今年已经从 PMF 到 GTM？
[30:41] 我还没到千万美金级别，今年应该接近。
[30:47] 但是呢,我认为说其实我们早期在算账的时候是按照MVP到PMF这两段来建立指标模型来算账的,财务模型来算账。
[30:59] 如果从正经经营层、战略层给到这个团队本身的目标来说,第一年我们给的是亏多少的目标？是允许他亏的,亏个两百万这种规模。
[31:12] 今年是第二年。由于第一年差不多到最后才出现了几个种子客户,而且财务上这个项目的利润率这些东西比较顺,所以今年给的目标是平衡。
[31:29] 今年给的目标是平衡,但是这个平衡有个前提，就是规模要达到。
[31:35] 覆盖研发成本吗？
[31:59] 今年我就不愿意了,今年我可能就只贴两个。
[32:03] 但这两个其实不会放到他的考核经济报表里去。
[32:06] 因为有时候,比如说马来有几个特别大的客户,我帮他接的时候,
[33:09] 这是要他规模，希望他能够获客。
[33:11] 我问问你们,你们那个中企出海客户算他的还是算我那种公司的?
[33:19] 中企出海的客户,就是说马来西亚的一个中资买了你的系统,是算中国板块的?
[33:27] 如果说中企出海去到马来西亚,然后呢,交付点在马来西亚,
[33:38] 几个原则，比如说国内哪个母公司的,除非是这样算他们的业绩,其实这样的发展，是他们自己获客，才算他们的业绩。
[33:50] 对。这个话题有点大，就是算账,就是,大多数，包括我们，大概做这个事三年,我们今年大概也会比较好，可能这也有点意外吧,
[34:04] 我经常在算这个事情的时候就觉得如果只从单独的收入和一定的时长来看可能就完全不对,在我现在做的这个业务框架下。
[34:18] 比如说我一直跟业务董事会谈的事情就是这个时期要求我在这个阶段盈亏平衡，或者盈利，或者很高的盈利，它会丧失这个业务的发展阶段。
[34:33] 这个是我其实特别担心的一个问题,就是因为我们现在主力的客群还是在中企出海,中企出海的浪潮其实这些年,尤其这几年是特别快速的一个阶段,那这个阶段如果我客户规模上去，那点利润我个人觉得还是不应该那么看重。
[34:58] 中国客户市场上，我不能去过度索取利润。
[35:07] 所以在中企出海,我们目前的态度还是希望不是做高利润的,
[35:13] 我自己更多的还是在本土化,来拓展客户,来做全球服务的场景,来更快地来算盈亏。
[35:23] 然后我们现在在派人到日本或者是其他国家做本土客户的这个场景上,我个人觉得是要算得比较清楚的投入。
[35:32] 可能预计都是两年必须盈亏平衡这一个节点。
[35:37] 比如说日本公司的日本的这个业务做日本本土客户,就是如果在那做的中企的后果是不算日本公司的业绩,就是还是要倒逼他去做本地客户的那个逻辑。
[35:50] 但是那个产品就很快希望他要盈亏平衡,然后去做利润,因为那个就不是一个长线了,核心还是去做高毛利的事情,大概是这么一个想法。
[36:36] 这个是一个跟我们这种做本土要做本地渠道本地销售的这种商业模型可能不太完全一样。
[36:45] 我想这种两个比较关键的指标,因为我自己的这个从经验上讲,我们企业软件如果是产品公司,要做的两个指标。
[36:53] 第一个是CAC,就是你获得一个客户的销售,或者叫销售费用率嘛,对吧?当然这个销售费用率最好把营销费用也加进去。
[37:51] 我之前做过纯 SaaS 的业务，所以 PMF 会说我们经营的指标，我是另外算一笔账。
[38:01] 从我看法来说，国外在马来，只说马来的话，CAC、NDR、包括 LTV，我们的估算都是比国内好。
[38:17] 几乎都比国内好。。
[38:19] 至少应该是好三成四成以上。
[38:26] 然后其实,可能真的难的还是融入到本地里去。
[38:30] 所以我最后选择用伙伴，通过伙伴去做。
[38:33] 通过让利的角度，建立一个利益共同体。
[38:36] 甚至包括考虑合资啊等等这种方式。
[38:39] 把伙伴绑进来，然后我们输出我们的技术优势。
[38:43] 我觉得是这个方式去跑。
[39:45] 高总聊的观点我特别认同就是我们上来就没信心定价这个事，其实挺困扰我
[39:59] 人家都比你贵十倍以上你有什么不敢定的那我是定他八折还是定他两折啊定
[40:08] 这个我觉得不完全是这样因为你很容易拍脑袋定了
[40:43] 中资机构客户吧?
[40:45] 海外的客户都是那个价格。
[40:47] 是吗?好吧。我要收一下，因为时间关系。
[40:51] 我最近看到一个理论呢,说为什么中国的快递是五块钱,美国的快递是五美金。
[40:59] 而中国的iPhone和美国的iPhone价格却几乎是一样。是吧?
[41:07] 然后我们做企业蛮简单的,好像我们就是快递公司。是吧?
[41:12] 卖的是 20 块钱一个人一个月,对不对?
[41:15] 人家是 20 美金一个人一个月。
[41:17] 我们的定价，
[41:18] 还不如一个快递公司。
[41:19] 不如快递公司，对吧？
[41:24] 这个理论，那个经济学家叫巴拉萨,对吧?
[41:27] 他说,因为你们快递公司是非贸易部门,
[41:33] iPhone是贸易部门,
[41:35] 就电子设备是一个贸易部门,对吧?
[41:38] 全球贸易，不管你有多少品牌，反正都是全球贸易。
东南亚，不是一个市场
[00:02] 我叫KK。
[00:04] 可能大家刚刚吃完的中饭,
[00:08] 有没有放弃专心的感觉。
[00:11] 我会尽量用比较轻松的说法,
[00:16] 跟你们分析一下这个东南亚。
[00:19] 刚才美丽的主持人说到,
[00:22] 这个东南亚并不是一个市场。
[00:24] 其实他们给我的主题主要就是讲这个。
[00:27] 那我先介绍我自己。
[00:29] 我姓潘，潘傑君。我1995 年，我是新加坡人。我祖籍广东。我1995 年就在上海、北京,一直到4年前才回去新加坡。
[00:42] 我在中国期间,其实大家都知道,现在可能没有这么出名了。我是甲骨文亚太区应用软件还有云还有SaaS的负责人。
[00:55] 我自己的企业是做AI科技,大部分时间我帮助中国科技出海。
[01:05] 这也是我现在关注在做的一些事情。
[01:11] 所以今天崔牛会找我来分享一下,因为我在国内也在过25年。
[01:18] 新加坡市场,东南亚市场对我们的外企,从我们来说,到现在来说,都是一个很大,很庞大,可是又很难完全诠释的一个市场。
[01:35] 东南亚知道吗?东南亚东盟吗?东盟有几个国家知道吗?
[01:41] 没有,是,那个什么,那个什么,加上东帝汶,去年刚加入的,大概是那个。
[01:47] 其实我今天讲的重点是六个国家,因为其他的像东帝汶太小了,文莱我想你也不愿意去,真的是一个靠石油的一个小国。
[02:25] 到底这个东盟六国是什么?
[02:29] 不能说得太详细,
[02:30] 不过有问题的话可以直接问我,
[02:32] 或者发个微信给我。
[02:34] 六国的一个差异,
[02:37] 为什么单纯从中国企业,
[02:39] 很多中国企业,
[02:40] 中国IT企业就直接复制,
[02:42] 它会失败,
[02:43] 出海必备是什么?
[02:44] 然后怎么从零到盈利的一个大概的一个路线图。
[02:50] OK,
[02:52] 大家知道东盟有多少人口吗?
[03:52] 预估2033年大概会翻倍到5000多个亿。
[04:02] 这其实比GDP这样的一个数字比很多国家都要庞大。
[04:09] 那这个1800万是什么呢?
[04:13] 我这个是用AI搜出来的。
[04:16] 我反复的问了三个AI都得到同样的答案。
[04:20] 一千八百万,这是2024年印尼的数字。印尼已经有一千八百万企业深度的用了AI,而且每天只有十家的增长率来做。所以这个是非常非常快速增长的一个市场。
[04:47] 单单亚马逊对新加坡 GDP的贡献,2028 年就大概是 237 亿美金。
[04:59] 当然我们也知道他们在马来西亚、在印尼都统治了这些数字,你们可以自己看。
[05:05] 我今天就不一一说了。
[05:07] 所以东南亚呢,它不是一个市场,
[05:10] 可是它是一个绝对可以值得押注的一个战场。
[05:15] 这是我觉得你们今天可能要探讨的。
[05:19] 那这一页就很多数字了,
[05:23] 但我这个PPT都可以发出去的,
[05:25] 没关系的,可以分享。
[05:27] 我说几个重要的,
[05:29] 我今天要说的六国,
[05:31] 新加坡,马来西亚,印尼,越南,
[05:58] 每一个厂商包括咱们熟悉的华为、腾讯、阿里、字节、TikTok 总部,也是新加坡,可能你们已经知道了,TikTok 全球的 CEO也是新加坡籍。
[06:14] 每个国家有点点的不同,不过有一个共同点,就是数据主权很重要。
[06:24] 在新加坡,如果被侵犯的话,你可能会要被罚,但可能要到 100 万新币这样的一个金额,
[06:37] 它绝对PDPA 是一个非常非常重要的一个要求。
[06:43] PDPA是一般的说法,在印尼 PDPL 本质上就是数据的一个主权。
[06:52] 每一个国家都有自己的蓝图,新加坡叫Smart Nation,马来西亚叫Digital Malaysia,Digital Malaysia。印尼叫前进数字。越南的叫法我一时忘了。
[07:12] 泰国,用经济发展局BOI 的一个激励,作为引资的一个方向。
[07:19] 所以这几个国家,每个有不同的节奏,每个有不同的说法。
[07:26] 不过重点就是几个,PDPA 数据主权,非常非常非常的重要。
[07:33] AI 政策的扶持非常非常的广泛。
[07:36] 然后呢,还有语言,待会我会重点再说。
[07:43] 那我先说新加坡,刚才说了全球各大厂商,英伟达,AWS,Azure,全部都在新加坡作为基地。
[07:54] Oracle 我老东家,也在新加坡成立了一个AI的一个卓越中心。
[08:02] 那在新加坡呢,其实大家都知道都是英语为主。
[08:07] 所以它是竞争最激烈的。
[08:10] 如果大家如果去东南亚,去新加坡是为了打新加坡市场呢,就别去了。
[08:15] 市场太小了,竞争太过激烈了。
[08:18] 大家听门干什么呢?
[08:19] 主要就是作为一个起点。
[08:26] 新加坡带给大家的重点是什么呢?
[08:29] 只要你在新加坡解决了这个数据主权的审核,
[08:35] 就是ISO27001 或是 SOC2这些的话,
[08:39] 你在东南亚基本上是通行无阻的。
[08:43] 东盟国家都认新加坡的品牌,
[08:46] 这个壳、这个面子还是可以用的。
[08:49] 我每一个国家都加一个不明文的一个惯例。
[08:58] 用新加坡注册的公司,在东盟很多的国家的时候,会帮你扫雷。
[09:08] 有新加坡的地址,有时候会帮你降低一些政治的敏感度。
[09:15] 举例,就是说菲律宾，越南。越南跟中国的关系有时候真的是飘忽不定。
[09:23] 马来西亚,马来西亚我要重点说,可能大家不知道马来西亚是东盟国家里面进口 GPU 最多的国家，大概 65 亿美金。
[09:37] 所以你可以知道他对这个AI的这个投入,所以政府对于我来说也会投入 100 亿美金提升他的电力设备来支持AI这样的一个企业。
[09:51] 那可能大家会问我Halal AI是什么?就是清真的一个认证。大家知道吗?清真食物是有清真认证的。
[10:32] 五年前,可能大家知道,有那个 BB 机爆炸的事件。
[10:36] 好像是在黎巴嫩,也是以色列那边做的一些事情。
[10:43] 我们在讨论能不能用马来西亚作为一个清真版的AI的一个设计蓝图。
[10:53] 如果这个事情能做成的话,AI + Halal,
[10:57] 所以对于你们的IT产品,对我们的IT产品可以打开这个伊斯兰的那个版图的那个市场的国家,这是真实的,这是一个新的一个赛道,大家可以考虑考虑,现在已经在进行了,已经在进行了,比如说你用马来西亚注册的AI公司,新加坡的企业到中东去,到目前为止我们的感觉是非常顺畅的,非常顺畅的。
[11:27] 马来西亚比新加坡更华人,24% 的人口是华人。
[11:36] 所以马来西亚华人的社会,华人商会体系是很完整的,中文很流利的,也会说英文。
[11:46] 中国的各大老大,比如说华为、中兴、腾讯,其实重点深度布局也是在马来西亚,也是因为这个原因。
[11:57] 然后不明文的规定是什么呢?在马来西亚叫土著优先，叫 Bumiputera。
[12:04] 你如果是做大型的项目,包括政府的项目,没有土著作为你的股东,或者是土著帮你背书的话,
[12:44] 一种很重要的试点,到2023年的时候,印尼的电商的规模,GMV 就已经占了整个东南亚市场大概 40% 以上。
[12:55] 忽然间印尼政府宣布,你做社交媒体跟电商不能合二为一,突然间这盘生意硬生生的被没了。
[13:08] 没了,对吧?
[13:10] 这是一个很典型的例子,在东盟很多国家,一个政策下,可能就把你很多时间的耕耘给抹杀了。
[13:23] 印尼的几个重点就是我们刚说的PDPA,就是数据的一个主权。
[13:30] 印尼叫 PDPL，不是选择，就是必须,你只要没有这样的一个数据主权的一个认证,印尼市场就不要去了。
[13:42] 这个是先做,不是后做,不是并行的做,没有的,根本迈不进去。
[14:05] 在越南,有没有人去过那里?越南其实很有意思,越南也是属于一个工厂社会主义。
[14:19] 它的好处就是第三个点,从上到下,国家不大,你只要主导数字化的战略从上到下铺垫下来的话,
[14:34] 企业、IT、采购都会接受,都会跟着走。
[14:40] 它现在是各制造商重点投资的地方,
[14:45] 三星、苹果、Intel,他们都在那边,
[14:50] 所以AI基础的需求直接上升,
[14:52] 而且他们现在有点像中国、广东,
[14:56] 二、三十年前大量大量的这些制造都跑到去了越南。
[15:02] 华为在越南是很有深度跟政府合作的,他们的关系是非常密切的。
[15:12] 可是你们要小心,因为越南很快就会变脸,会受到其他一些地缘政治的压力。
[15:51] 一般的 GR 对政府的人，强烈建议用越南人,对吧?
[15:59] 不然的话,你根本进不了场。
[16:02] 好,大概说一下。
[16:04] 那泰国了,泰国可能是中国以外,东盟唯一EV 制造是举国发展的。
[16:14] EV 带来的整个供应链条﹑制造需求﹑IT﹑AI需求,
[16:21] 如果大家是做MES、厂房数字化、AI 的,
[16:30] 就可以在这波大投资。比亚迪也好,长城也好,在那边都有很大很大的投资。
[16:38] 你不会说当地语言吧?
[17:08] 最好,我建议,跟他们的华商有一定的合作关系,降低你入门的门槛。
[17:25] 正大集团是泰国首屈一指的华裔企业家集团,可以跟他们合作。
[17:37] 我不要印象中的合作伙伴,我当然可以用PRIME WORK,
[17:45] 我简单说一下,在菲律宾那里。我要对大家都说一些细节的东西。
[17:48] 在菲律宾那个重点,其实就是跟几个大家族还要一样,像是 SM、Ayala 等家族。
[17:58] 他们就在计算着这些经济体系。
[18:27] 我们在菲律宾就有3500个员工,三班制,因为他们会说英文,他们也有人会说中文。
[18:36] 给大家一个举例,他们现在是全球除了印度以外最大的 IT 外包和服务中心。
[18:46] 所以你们可以考虑一下菲律宾的市场,国家很大,人工很多,重点就是马尼拉那边。
[18:56] 一般的总部都设在马尼拉，外加宿务。去菲律宾就是要跟这些财团合作。
[19:02] 为什么出海会失败?说一些案例吧,马来西亚不说名字,我们国内一些HRM的厂商去了马来西亚,
[19:16] 发现你没有支持他们当地的付款的平台,支付的平台,没有Halal竞争的合规报表。服务器在国内,它很快就没了。
[19:40] 所以这个产品照搬功能相同,用户不同,不行。
[19:52] 印尼的战略跟新加坡的战略跟马来西亚战略不同。
[19:57] 行业属性也不同,合作伙伴方法也不同。
[20:04] 新加坡的营销方法，包括我自己的体验，你在越南也行不通,在泰国也行不通。
[21:09] 这就是我们说的总部统一管控、统一的决策权都在总部。
[21:55] OK,这我就因为时间关系,我就不细说了。
[22:01] 其实有点复杂,这个我可以给大家去看一下。
[22:06] 不过我觉得品牌的那个战略,我大概说一下吧。
[22:10] 去中国化包装,我觉得这很重要。
[22:13] 我意思就是说,我随便叫一个企业,
[22:19] 一个企业叫 ZIJI（自己）。
[22:30] 你听过这个企业吗?没有啊。
[22:33] 它出海的英文名字就叫 ZIJI。
[23:39] 这是举例。
[23:40] 那政治与合规,刚才说了,那个数据主权,非常重要。
[23:47] 如果你是大型,或者做一些很多有政府涉及的,像我自己做的AI 应用,我在做AI 应用,政府关系预先就要部署了。
[23:59] 这个中期是18个月到24个月。
[24:02] 我合同已经谈好了,政府不签,我已经等了12个月,这个没说法。
[24:08] 大概是这回事,所以一定要先做好。
[24:11] 还有你的客户和你的销售,最好是销售用本地人,最好不要空降。
[24:21] 然后你必须做好PDPA的这样一个准备。
[24:35] 如果你真的是想出海的话,可能现在就要部署去拿到这样的一个认证。
[24:42] OK,这个我就说了。
[24:46] OK,那从哪里开始呢?
[24:49] 这个我就不一说了,这个说的话时间会比较长。
[25:18] 一年之后,我强烈建议在新加坡成立你的第一个海外辐射东盟,加一个主战场。
[25:30] 这个主战场,我个人建议要不就是马来西亚,要不就是越南。
[25:36] 印尼,你真的是要去越南奋斗三年才会看到结果,可能甚至也看不到结果。
[25:44] 马来西亚和越南,我个人觉得是最有机会的。
[25:49] 产品的合规化，先做。
[25:51] 你可能要花个二三十万。
[25:55] 我觉得你必须做,不然的话,人家第一句话就把你给否了。
[26:01] 你可能进不了那个竞标的这个阶段。
[26:04] 招聘本地的人,KPI,各种各样自己定。
[26:12] 第二阶段,你再复制。
[26:15] 复制根据你的客户群。
[26:17] 我个人觉得,
[26:18] 如果你在新加坡、马来西亚或越南已经有增长率的业务了,
[26:26] 印尼是最大最大的一个市场。
[26:32] 等你能做到印尼、新加坡、马来西亚、越南,
[26:36] 其实你已经是足够庞大了。
[26:40] 好吧?OK?
[26:43] 好,那大概是总结一下。
[26:47] 好,这个你们可以自己去看,我就不一一在里面说了。
[26:52] 所以总结这句话就是数据主权一定要搞好。
[26:58] 一定要搞好。
[26:59] 这是你的客户、那个地区对你信任度的最重要的一个里程碑。
[27:12] 还有应用上线的机会。
[27:36] 尤其是美国的地缘政治风险。
[27:42] 我觉得是这两个要做的。
销售与商业模式实践（SEA）
[00:00] 我们是国内最大的做电子签名的技术服务商。
[00:04] 我们的市场占有率是在中国现在做到第一了。
[00:08] 营收的话大概是这个行业的第二名到第五名的总和。
[00:12] 我们公司总部是在杭州,全国大概50多个分支机构,员工大概1000人。
[00:20] 我们的产品是电子签、电子合同、身份认证、法律服务等等。
[00:27] 然后我们是2024 年出海的,然后现在在香港,新加坡,法兰克福都建了团队跟数据中心。
[00:37] 差不多是这个,这是简单的一个公司介绍。
[00:41] 然后进入正题,然后先讲一讲e签宝为什么要出海,这个我们有几个原因啊。
[00:48] 第一个当然是因为首先是因为我们国内市场占有率第一,然后有大量的客户。
[00:54] 客户现在,中资企业在大量的出海,他们就碰到了非常多的痛点,比方说像华为、大疆,这些都是挺好的客户,他们在海外也用我们海外的竞品产品，叫做 DocuSign,美国的公司的产品。
[01:08] 那现在因为地缘政治的原因,很多的数据就在美国的服务器上,就可能会有这样的数据安全的问题。
[01:15] 第二呢,当然整个的海外的产品价格就特别贵,我们在国内的合同里大概就卖几块钱一份吧。
[01:22] 海外收费几块钱几十块钱美金,大概是这个差异。
[01:28] 包括还有服务的问题,我记得我们的客户阿里的法务就跟我们讲,他原来是用海外的产品,他们是甲方。
[01:37] 但是他要厂商做一下服务,都得凌晨三点钟起来跟对方去开会,得就美国人时间开会,非常痛苦。
[01:45] 所以有很多的服务问题也做得不好,产品的体验也不符合习惯。
[01:49] 大量的客户推动我们出海。第一个原因是客户驱动。第二,关于国家的战略导向上,政策上也有很多在推动事情的发展。
[02:02] 比方说,RCEP 这个东盟的贸易协定里面就在鼓励做电子签方面的跨境的做认证。
[02:23] 在 2025 年 6 月份,我们也是国际上的同行,Adobe也做签名,但是它把国内的业务关停了。
[02:30] 这就导致了很多的原因,国家的战略层面也推动我们一定得去做海外的业务。
[02:36] 第三个原因当然是发自我们公司内部的来自于增长上的诉求,第二增长曲线,因为整个电子签在中国已经做得比较卷了,然后我们也得要继续做第二个增长曲线,然后海外的市场潜力是非常大的。
[02:53] 中资企业在出海的过程当中,甚至在东南亚很多国家其实也不太那么迷信美国人的产品,所以也带来了我们中国品牌的一定红利。
[03:08] 所以在这三重原因下,我们决定开始出海。
[03:12] 我们出海的目标其实也很简单,就是希望能去建设以中国主导的全球电子签名体系。
[03:21] 全球的电子签合同业务是被美国人掌控的。以美国公司为主建立了一套全球化的电子签名体系。我们的使命目标是建设一套以中国为核心的全球电子签名体系。
[03:36] 我们现在两年多的时间,我们的产品服务能力已经覆盖到一百多个国家了,也跟三十多个国家的可信的服务提供商 TSP做了打通,比方说香港的智方便,比方说新加坡的 Singpass。
[03:52] 我们现在服务了大概大几百家海外的客户,包括像美国、加拿大等等的客户,都是境外的客户。
[04:02] 所以OK,然后下面正式介绍一下这个e签宝的出海的经历啊,我们是
[04:07] 2022 年的时候公司内部开始决定尝试去做海外的产品,那时候成立了我们的第一个国际的事业部,然后我们的产品是2023 年的年初做第一版的上线发布。然后在2024 年的时候我们先去做了香港市场,等一下我回去讲啊。就是然后到2025 年左右我们就开了新加坡的团队,然后包括现在在我们现在主要在东南亚的话在新加坡跟马来西亚都有团队。
[04:33] 然后同时通过新加坡去辐射了整个东南亚的六个国家的市场。
[04:40] 然后就讲一讲我们第一站是香港,那为什么我们第一站是在香港呢?
[04:44] 我说的香港是我们觉得中国的企业要做出海特别特别好的一个练兵场。
[04:51] 因为我们自己的感受,因为我们也做了很多的考察,就直接到新加坡我们感觉有点不适应。
[04:57] 所以我们第一站去了香港,就是因为香港它毕竟是一个全球的市场的一个缩小版。
[05:05] 我觉得它这个加上它有多元的这个环境,它也能讲中文,对吧?
[05:10] 然后又讲英文,它比较好能适配我们的团队去练兵。
[05:43] 中国唯一可以互通出境的地方就在香港。
[05:50] 加上香港政府这两年非常好的营商环境,
[05:54] 特别鼓励大陆科技企业去香港落地,
[05:58] 有特别好的政策,
[05:59] 我们就在香港拿了非常多的资金,
[06:01] 包括现在的工位支持,香港政府都有补贴。
[06:04] 所以我们综合判断下来,
[06:07] 我们觉得第一站还是去了香港,
[06:09] 两年时间我们在香港扎根地也不错,
[06:12] 一年也能做到差不多接近千万的营收了现在。
[06:17] 然后第二站我们才去的新加坡啊,我们是在去年把国际总部设到新加坡的。
[06:23] 然后刚才这个这个这个前面这位嘉宾他也分享了,其实新加坡才是真正能够去辐射东南亚的一个非常好的地方。
[06:31] 然后因为他有跟欧盟的等等这个这个这个数据的这个互认的这种协议啊,包括70%以上的中资企业的总部其实都是来新加坡的。
[06:42] 它是特别好的一个中国的跟东盟之间的一个纽带。
[06:46] 然后它也是特别好的你需要再去对整个东南亚地区去开展你的业务,包括人才方面特别好的一个地方。
[06:54] 在这个地方招双语人才特别容易。
[06:57] 地理位置也比较优越。
[06:59] 像我们原来两年前在香港做东南亚的业务，就让香港同事出差去做。
[07:05] 它还是不太方便,但是你在新加坡的话,辐射周边几个向东南亚一路打下去就特别的方便。
[07:40] 不同的文化，不同的法律体系，不同的语言，不同的文化。
[07:43] 所以一套方案在东南亚六国是打不通的。
[07:47] 所以我们现在基本上就是新加坡就是作为总部它有品牌影响的。
[07:53] 但是我们在马来西亚在印度尼西亚我们是完全在当地重新搭团队去做不同的国家的市场的。
[07:58] 因为太不一样了。
[08:00] 然后出海大概两年多出海三年的时间我们讲讲我们这个一路上碰到的一些困难吧。
[08:08] 中国品牌出海做业务还是比较难的。我们在国内品牌做到第一了,这个市场规模。但在海外基本上没有人听过我们公司这个品牌。所以中国的品牌认识度还是相对比较低的。
[08:24] 第二,在海外去做业务,你的客户链接还是比较难的。
[08:30] 因为想触达客户,真正跟客户见上面,我们又不了解他们的文化,
[08:34] 而且你在那团队又能覆盖特别多的人员,还是比较难的。第三,客户的需求很多,非常的复杂,因为每个国家每一个客户都会给你提新的需求,因为在国内都没有碰过。
[08:47] 所以那第三,第四呢,就是文化差异特别大,等一下我也会分享我们大概碰到哪些坑。
[08:53] 然后第五个就是东南亚六国差异非常大,然后最后就是,其实到现在为止我们做海外的业务到现在为止没有盈利啊,在我们在国内业务是盈利的。
[09:10] 到现在来讲肯定都是还在投入的阶段,所以整体的投入产出比现在还没有打平。
[09:16] 在这个过程当中,我们总结了两天多来的一些自己踩过的坑以及经验给大家做一些分享。
[09:24] 首先第一句话是,我们觉得到今天为止我们来看出海不是全面的出击,而是得聚焦资源做对的客户。
[09:32] 中国企业出海那么多的需求,我们觉得是一个非常蓬勃的市场,我们得大力去搞,什么客户都得接。
[09:42] 但后来我们发现,每一个国家不同的客户都会给你一些不同的需求。
[09:48] 你的公司的产研资源肯定是有限的,这么多的客户你到底先满足谁的需求呢?这里面资源就会打架。
[09:55] 中资出海企业。中资出海企业是如何做对的客户呢?
[10:00] 我们的经验就是还是得优先去做中资出海的企业。
[10:05] 它在国内对你品牌有认知,你的文化管理理念又比较相同。
[10:10] 比方说中国的一个央企,它到了越南去设立一个子公司,在那开展业务。
[10:14] 那你就去做这个中资出海的客户,你相对来讲比较能跟他聊到一块去,你比较能够取得他的信任和认同。
[10:21] 所以我觉得还是要首选中资的出海企业。
[10:53] 多种的获客方式和手段,不断地去试错迭代。
[10:57] 比方说在投放上,我们在国内,之前我们肯定大家早几年都投百度,投一些大搜、做 SEO、SEM这些东西,现在可能去做 GEO 了。
[11:09] 但海外它不一样,它得投 Google。
[11:12] 我们现在试下来,其实效果非常好的是LinkedIn 海外获客的转化率是非常高的。
[11:19] 然后包括我们的建议是像一些产品的社区,我觉得你海外的产品建议做得比较好了之后再去投的一些产品的社区。
[11:27] 然后在海外的话,那我们现在感觉在海外办展会的效果就要比在国内好,因为现在国内我觉得办展会效果已经大不如前了。
[11:36] 你说五年前办一下现场展会效果还挺好的获客,现在办展会真的就是你会发现效果挺差的,其实看看人很多,其实都是来逛街的,其实获客效果已经非常差了,我觉得。
[11:46] 海外办展会,比较精准的会议,获得效果还是蛮好的。
[11:51] 在一些比较聚焦的活动,我们现场销售一天在那个会议,好的话，一天下来能拿到五六十个有效线索,比国内的效率高多了。
[12:03] 第三,我觉得在海外毕竟我们没有那么多资源,我觉得找更多的伙伴去合作也是非常好的一个的获得手段。
[12:11] 所以说我觉得在海外就要尝试各种的获得手段,然后你不断的去试错,不断的去迭代。
[12:16] 海外市场特别适合如果是工具类的产品,特别适合去构建PLG的闭环。
[12:30] PLG 是一种非常有性价比的方式。
[12:32] 如果是大型管理类软件，或者长尾的产品,
[12:39] 你还是要用地面销售的方式去触达客户。
[12:43] 但是你的产品决策链比较短,
[12:47] 它比较能够到最终的团队使用者,
[12:50] 我觉得海外市场比较适合做PLG。
[12:53] 而且做PLG一定要从最好的市场开始做起。
[12:56] 为什么我们先去东南亚?
[12:57] 因为我们的产品有些还得做 KA 销售,我们直接去欧美的市场,可能跟美国公司竞争确实不太有优势。但是你如果做PLG的产品的话,我觉得直接要从美国市场派出去,
[13:08] 因为它的付费能力太强了。
[13:09] 我们在东南亚的客单价,
[13:12] 可能美国起码要再乘以 13 到 40 倍。
[13:14] 所以说我觉得它是一个特别好,
[13:17] 能让你打开海外市场规模获客的一种方式。
[13:20] 然后PLG它也比较符合海外的用户的使用习惯。
[13:24] 其实现在你看 AI 产品那么多,
[13:26] 国外大模型公司订阅收入高,海外用户非常习惯用好的产品直接在线付费。
[13:35] 我现在用的大模型经常会引导,PLG 属性特别强,我用了一个功能，它立马就给我推一个高级版。
[13:43] 我一安装，哎，这么牛,它马上就问我收钱,5美金,我就付了。
[13:47] 海外产品特别擅长做这个东西,我觉得国内产品,如果你是2B产品,一定要想着做 PLG。
[14:22] 我们现在开玩笑就是这个海外的员工,我们觉得只有两类。第一类员工是,他们跟你说,下班时间你千万不要找我。
[14:31] 这个是这种就是,他们对于,他们职业化精神特别强,上班就是上班,下班就是下班,下班时间是属于私人时间。
[14:39] 哪像中国大陆这么卷，下班老板还可以电话打给他,说赶紧来开会加班,那是不可能的事情啊。
[14:45] 就是这样的,就有一类员工就是你下班就千万不要找我。
[15:19] 他希望去香港发展的那一种同学,我们派到香港去,他比较适应那个大陆的文化的习惯。所以怎么去选择,你到底是外派,从大陆派过去,还是说你在本地去找华人,还是直接找外国人,是一个你要去做的选择吧。
[15:36] 然后我们的经验现在是我们至少在业务开展的初期,我们都会从总部先派人去,然后再配合在当地找华人,这样的方式来开展我们海外的业务。
[15:57] 因为我们在海外的投入,肯定大家都,这些一开始都尝试,不会太多的嘛,肯定都是非常有限的,那你也不可能招大量的员工,对吧,但是我觉得怎么能够利用好当地伙伴的资源,去抱团取暖打群架,然后利用你们的资源去做互补,然后当然这个你招海外的伙伴去合作,你要做好让利的准备,你要给他足够的利润,那他就会跟你达成比较好的默契。
[16:24] 抱团伙伴是我们两年多跑下来到现在的感受,就是出海当中最优的策略还是得去找伙伴一起做。
[16:32] OK,这个是以上我们大概两年多的时间在海外的自己总结的一些经验,和踩过的一些坑,给大家做一些分享。
[16:40] 然后最后的话就是,我们e签宝因为做签名,做信任服务这件事情,我们自己的使命是说,全球签，它不仅仅需要美国人的产品,
[16:53] 他也需要这个中国的力量。我们希望做的事情就是原来是 Made in China,我们希望我们能够实现的是 Trust from China,然后为全球的电子签市场贡献我们自己的力量。谢谢大家,这是我今天所有的分享。
（此 slide 窗口过短或在录音结束后拍摄，无对应 transcript 段落）
印尼连锁战略咨询和 IT 数智化服务
[00:00] 所以我自己是在四年前去的,因为当时去的时候我们也看到了一些机会,我们觉得东南亚这个地方是一个值得去的,一开始我们就没想去,所以当时答应的是博裕资本叫我去的,所以一年去个两三次就去,后来就发现有机会,所以在2023年的时候我就我就叫同程旅行去了,
[00:57] 这个地方是国家级的一个对外宣传的一个抓手,所以在上海划了这块地方。
[01:04] 为了这个地方,连京东航空的总部都搬过来了,所以可见国家对这个地方是比较重视,所以我们就在里面做布局。
[01:14] 也有原因在两年前请国泰海通去印尼,因为我的客户基本上要么是上市公司，要么是在印尼设外资合资公司的,
[01:25] 准上市公司要海外找中转地,所以就需要未来有退出的机会,所以我就找了这些证券公司。
[01:33] 印尼现在有银河在做一些业务,还有一个中金还在申请牌照,还有一个国泰海通,另一家正在走流程。
[01:45] 所以在印尼目前有中国的三个证券公司。
[01:48] 当然了,今天的不好消息是印尼的汇率跟股市大跌是昨天发生的。
[01:56] 所以这个地方是一个比较有意思的地方,是勇敢者的天堂,冒险家的乐园。
[02:03] 我也不知道冒得对不对,但是呢,起码它就是这样一个地儿。
[02:07] 所以我们当时成立了这一个会,是国泰海通的一年以半,当然了,旁边挂了一个牌子,上海虹桥出海。
[02:17] 陈吉宁书记在上海重视出海,上海做了这样一个,大家如果有机会去上海可以看到,下了火车站,走,800米,就有一个虹桥中央商务区,就办在那里,楼下可以办理出海手续。
[02:35] 一年呢实际上有很多商会,其中有几个商会大家一定要认识一下。第一呢,不是华人商会，就是跟你一起玩的。它有两个印尼本地人的商会，排在华人商会之上,或者是更适合大家去了解。
[03:25] 中国人到当地有一个由大使馆商务参赞主管的商会。
[03:55] 叫中国商会总会。
[03:57] 接着会有一堆人去申请，说我是某某省的，我来注册一个商会，没人能拦。
[04:05] 但是呢,他们的这些商会本质上来说，最近开始正规化,以前根本就不正规。
[04:12] 所以呢,总商会是大使馆主管的,省级商会是中国人在当地组织的一个协会。
[04:22] 它不存在所谓官派啊所以对于我们来说我是反过来的，我们牵头成立了印尼上海总商会，跟几个大哥当然我们这几大水平也蛮高的要不就是印尼的中国大型企业，比如青山钢铁，他就两个客户，青山、中海，第三个客户现在在找因为以前很赚钱现在觉得青山都跑了他现在觉得还是要找第三个客户了明年
[04:52] 中建八局,因为中建八局不在北京,在上海。
[04:58] 所以我们就是这些上海的企业一起玩。
[05:02] 所以我们有点觉悟,就跑回去上海,
[05:06] 我得报到这个工商部门,我找谁报到?
[05:10] 他说你找工商联报到。
[05:12] 我们就一批一批跑去工商联报到。
[05:18] 所以总商会是官方的，省级商会算半官方,好一点,没纳管,它不是官方的。
[05:26] 出海这件事，我就说提醒一下,大家现在能不出海就不要出海,因为出省容易，因为中国的高铁太方便了。
[05:38] 但兄弟你真的要出海,真的,先看三到六个月,不要去出,成本太高,费用太高。
[05:45] 中国人派出去,等于美国人派中国,日本人派中国,一个逻辑。所以你不一定要出去。
[05:51] 所以在这个时候,如果你再去选择,说我一定要出,兄弟们,请你们一定一定看一看地缘政治。如果那个地缘政治是稳定的,并且跟中国友好的,可能你花点时间值得。
[06:08] 我们有些兄弟呢,去了一个很赚钱的国家,一开始赚钱赚得疯起来,过了几年了。
[06:14] 去年,不是，今年又开始联系我，说兄弟，我还是到东南亚来看看吧。
[06:18] 我说你怎么都来了?当然了,东南亚,中国人多的地方都没有什么信息差,都没有太多的钱赚。
[06:55] 剩下的你爱去不去,因为也不是重点。
[06:58] 所以这个时候在海外真正缺的是人才。
[07:03] 前面我们有一个大哥说,我们董事长不要管,当然董事长要定在于,但是真正管事的一定是有创业精神的高管以及指定接班的人。
[07:15] 所以在东南亚来说的话,我觉得我选择的原因是因为这四个原因。
[07:50] 中国已经造出了 5.0 的酒店,让英国洲际来学习。
[07:59] 洲际不是美国的,洲际是英国的。
[08:04] 你想改变英国人对一个酒店的定位,中国人改变的。
[08:09] 中国上海华住集团楼下的那帮人改变了,他们把酒店真正的5.0做出来了。
[08:16] 中国的设计,中国的品质,中国的IP以及中国的工业。
[08:21] 所以在做的过程中,我们把这些做了一些数字化的处理,大家会觉得这是个智能酒店。
[08:27] 所以我们把这些酒店的第一个智能机器人在印尼实现。
[08:33] 但是在中国呢,普及。对吧,亚朵里面都有。
[08:37] 另外呢,我们把智能客房系统的样板间做出来了。
[08:41] 这在印尼呢,不好意思。
[08:43] 第一,把数据驱动运营做出来。人家都没想到,一家酒店为什么要30个人?一家酒店背50个人100个人吗?
[08:53] 大家要知道,中国一家酒店,100间房,不是30个人,是15个人。大家去看华住的报告，就是这个数字。
[09:03] 但在印尼,当然这方面它有空间,所以我们有机会。
[09:08] 无人化 自动化 自动 check-in，未来一系列的自动化都已经在实现了。
[09:17] 所以在我们所看到的这个行业,我是随着连锁出海做自动化。
[09:22] 我不是说我们崔牛会里面真的有人在做这件事。
[09:26] 我是在我们以前神州租车时代,把取车需要一个人，变成取车不需要人的那一波。
[09:37] 当时我和刘亚潇同学，我们两个搭档，他是 CTO，我是运营部同事,我们就在做技术改造。
[09:45] 那个时代大概在2016年、2015年的时候,大家去租车,发现开始不需要到电脑那里了,有个员工拿着 POS 机,那个时候我们就完成了变革。
[09:59] 接着大家后来又发现，去神州租车，取车可以无人，还车也可以无人,我们是看了这个事情。
[10:08] 所以呢,在这个无人化的时代,中国的很多技术是可以到海外投资的。
[10:13] 当然,后来我们,那个陆正耀老板带我们做了一个项目，叫瑞幸咖啡。
[10:19] 所以这套系统本身也是人货场的改变。人货场呢,是基于技术化、数字驱动。
（此 slide 窗口过短或在录音结束后拍摄，无对应 transcript 段落）
[11:38] 进行加工制、做成品牌、做成连锁、连锁开店。
[11:46] 这个过程过去 7 个以上的环节，但是我们把它砍成 3 个环节,
[11:53] 所以就变成了所谓的全托管，所谓的聚焦数字化。这个在印尼不成立,因为印尼40年前我是个卖鸡的,我以前的渠道商倒闭了,我还活着,那我就帮他们去送到每个门店吧,所以他不止吞掉品牌，还吞分销、吞渠道、吞个人、吞电商,所以在这样一个领域里面,在印尼的很多地方,我们有一些只要是长期主义的,还有一点点机会。
[12:23] 中国人的成本和利润，你也照样是干不过的。
[12:33] 印尼这个地方有可能是世界第四,但是我觉得世界第四不太可能,第五第六肯定有可能。
[12:43] 人家今年又发布了一个报告说我们是 5.4%，明年要到 6.6%,所以起码它底子在那摆着，资源就差了经济一体化的发展。
[13:27] 我觉得每一个出海的人,可能大家首要做的还是一个论一论它的一些差异化。
[13:36] 我快速地说几个差异化。
[13:38] 第一个呢,文化就不一样,完全不一样的文化。
[13:49] 但文化就不一样,因为呢,它的深度的宗教影响太深厚了。
[13:55] 如果您不理解它的文化,您是不能在那里干的。
[13:58] 当时为了这两个话,我去焦大哥安泰跟陈方若院长也做过这种请教。
[14:06] 那个时候刘润第一次跑印尼去,我也跟刘润老师在做这种交流。
[14:10] 我说,大家到底来这里理解什么?
[14:12] 实际上排在第一呢,我们要认同人家的文化。
[14:16] 同时呢,我请人吃饭，约六点钟到，我八点半才到，人家都吃完了。
[14:53] 我去年带所有的事业部 CEO 去印尼,去年上半年我们是去调研的。这里面有我们开创酒店的人,就是以前锦江集团中房事业部 CEO,以及当时创办亚朵的,以及现在管了一千家美居雅致的,请他们,我们当时就去印尼去做学习。
（此 slide 窗口过短或在录音结束后拍摄，无对应 transcript 段落）
[16:05] 在印尼呢,想跟人家谈成一个生意,请大家以两年为期限。因为他不可能信你。你想让他信你，不是半年的事，不是一年的事。
[16:20] 因为在印尼呢,待满两年的人,因为他身在这里,他看到了好多来来往往的,过两年又走，过两年又走，所以他不会信你。所以这个时候，你要真正跟人家做好关系。
[17:02] 我站在后面拍的,人家就是这样一个场地,开的一个很高级的会议。本质来说,它就是一个,这种机制我们是不能理解的。但是呢,你不在那个地方,你是不能感受的。这里面坐的第一排的是中国贸促会副会长，有两位。说出来他坐第二排,第一排是印尼的这个部长们。就是这样,拍个会议照。
[17:32] 印尼的很多法规,大家去也一定要学习。
[17:36] 所以它没有中国的法规那么先进,保护意识也差不多了。
[17:42] 前段时间印尼总统宣布,Grab 跟 Gojek 的提成从 18%、16% 降到 10% 以下。
（此 slide 窗口过短或在录音结束后拍摄，无对应 transcript 段落）
[18:26] 有一次我记得四年前的时候大家讨论要不要做他们,后来发现永远做不了,所以这么强大的一个企业都做不了,所以很多东西在印尼是不可行的。
[18:37] 在我们跟印尼的朋友们在沟通的过程中大家会发现,以前我们去跟人家聊天,你找个翻译,现在找翻译肯定是没有用,因为你的专业术语以及专业的能力越来越强。
[18:52] 今天中午跟我们徐总也来了个电话,你中文翻成英文，英文再翻成印尼文,好了,都是打折的水平，8x8=64，信息打了对折再对折，你们永远是听不懂的。
[19:04] 四分之一的交流是不成立的,所以在印尼的过程中，由于先进的翻译设备出来了,我相信中国人出海具备了一点基础，我们有了一点优势。
[19:16] 还有呢,在做的过程中呢,要跟人家取得共识,我得罪了家里的小儿子,因为我拍了老大的马屁,终于老大也原谅我了,我准备再次拍小儿子马屁,所以人家在家里面就决定了这件事情。
[19:41] 人家娶的是前公主，所以家里的事是爸爸妈妈说了算。
[19:48] 所以在这样一个文化里面，你必须跟人家取得很重要的共识,你才能去谈生意,冲过去跟人家谈没有用。
[19:55] 当然,这就是印尼的主流餐厅。
[20:00] 所以我们在印尼的时候,我们去看他们的餐厅,发现,如果你做的是一个中国菜,恭喜你,你的中国餐厅会有一点市场。
（此 slide 窗口过短或在录音结束后拍摄，无对应 transcript 段落）
[20:56] 中国确实具备优势,中国的TikTok也好,中国的玩法、打法也好,中国完成的,实时变现。但是真正的一些东西在本地化变现以后，还是要长期关注的。
[21:12] 我记得我们生意日记的杨总去了,我们环球捕手的李潇也去了,李潇现在就盯着印尼干了。
（此 slide 窗口过短或在录音结束后拍摄，无对应 transcript 段落）
[21:51] 3. 做什么事?不要做不合规的事。该外包出去就外包出去。一定教会印尼人本土化,你才有机会。如果都是中国人,养五个以上中国人，你就等着亏钱吧。因为你前面投入是巨大的,后面赚都赚不回来。
[22:10] 我做两件事,左手做连锁,叫连锁的实践者,以及教他怎么做战略，包括 CEO 和 CTO,右手把连锁的 SaaS 和技术留在当地卖给别人,所以我做的是两手。
（此 slide 窗口过短或在录音结束后拍摄，无对应 transcript 段落）
东南亚多国市场的差异与选择
[00:00] 他们刚才讲他这块产品基本完全是独立的。谢总你先介绍一下我们开始的话。
[00:08] BigSeller的话我们实际上是第一款针对于东南亚电商卖家的电商ERP系统。
[00:15] 这个项目的话其实是疫情前，也就是 19 年的时候，应该是 18 年我们就开始筹划这个项目了。
[00:22] 然后 19 年底，然后下半年上线，然后又遇到疫情了。
[00:26] 到目前为止,我们这几年的深耕,目前我们应该在东南亚区域在电商，SaaS这个领域应该是用户量最大的了。
[00:36] 而且我们现在在印尼，马来，泰国，菲律宾，越南都建了办公室,然后有些地区还不止一个,总共有大概有八个办公室。
[00:46] 然后主要的员工也是本地员工,在海外的本地员工占主要、占多数。
[01:21] 今天下半场是说有几位嘉宾讲了东南亚各个市场的差异。
[01:28] 讲差异可能是个概念来给大家一些输入。
[01:32] 但我想今天我们这个对话其实和差异是呼应的。
[01:37] 我是想作为一个亲历者，同时打入这么多国家，进入这么多国家的过程中,
[01:44] 你真正到业务进去之后，那个差异感到底是什么。
[01:49] 其实今天我想讲,就每个国家,你到底是怎么进去的,然后你一种最深刻的那件事是什么,对吧,要注意什么,我们先从这儿开始。
[01:58] 好,可以。因为我们是做那个SaaS系统的,其实也是电商ERP,我们是基于SaaS的。
[02:04] 对我来说感受最深的就是,我觉得最大的差异就是不同国家的用户,他对电商ERP这个认知是不同的。
[02:14] 这个我觉得认知有三个层面的。第一个层面就是说,他对于做电商这个事情,他需不需要系统,需不需要工具。
[02:24] 就比如说吧,比如说我们到印尼的时候,跟他们说 ERP，什么叫 ERP,完全没有概念。
[02:32] 他不觉得说,我做电商,我要用什么系统。我们当时就建了一个用户，五千单，楼上楼下，每天五千多单，来做这个电商的事。
[02:43] 每天早上员工上班，把一楼一楼的一堆面单，对应你的工作，拿个袋子，今天你把这个袋子装完就往上送，然后我就把货发走了。
[02:55] 这看上去好像也还可以,所以说你其实你就在那里发现,他都不知道什么叫ERP,他也不觉得他的生意需要工具,需要系统,那我们就需要花很长的时间在教育这个事情。
[03:08] 就教育他你为什么要有系统,系统能帮你解决什么,这个是你进入市场，你会发现不一样的。
[03:16] 然后第二个层面,就是对于你这个软件,对我们这个SaaS系统,你能帮他解决什么问题。
[03:22] 对于马来的用户来说,他觉得,因为他们在马来这个市场,他们其实那个软件系统化相对来说在东南亚里面算是比较高的。
[03:32] 所以对他来说,ERP其实是来帮助他经营的,提高经营的利润啊,效率,他很关心,哎,我的利润怎么算呢,我的库存怎么管呢,相对来说比较高端一点。
[03:44] 但是你要去像越南啊,那讲到说,哎,你怎么帮我省钱,怎么快。就是你发现你跟他沟通这个系统的时候,因为他的认知不同,你进入市场,你跟他沟通的方式,沟通语言是不一样的。
[04:00]
[04:40] 你做产品做品牌的时候，他的认知也不一样。所以说你进入不同的市场，你怎么去做这个第一次落地？我觉得这个对于我们做软件的来说,我觉得可能不只是电商 ERP,对于这种系统，他那个就决定你进入市场的姿态也不一样。
[05:00] 其实我想问第二个问题，就是说在多国家同时开的，我现在看是顺序开的。
[05:35] 中国的品牌有好多，整个市场规模是足够大的。这个领域呢,跟我们类似的产品基本上是空白，竞争很少很弱。
[05:46] 然后我们在那儿,有句话怎么说，得印尼者得东南亚。我们当时也没想那么多，真的是当时比较莽,也没想那么多,那就从印尼搞起吧。
[05:57] 我们就这样走了一年,但一年一年就发现他们的认知就如我们前面提过,为什么有什么叫ERP,我为什么有系统,他连这个都没有,所以我们又花了好长时间教育他,你要用工具。
[06:12] 在这个地方你花出的资源和时间其实是超出最开始的预期。
[06:19] 当然我觉得这个现在也没有什么后悔的,因为其实走了一条很难的开启路。
[06:26] 意味着说在这里你把这个国家真的走下去的话,你的收获也会很多，你可能在做别的国家就发现，哎，我们的收获也很多。
[06:35] 所以我觉得简单说，印尼肯定是东南亚一定要做的，但并不是第一个要做的。
[06:41] 那第一个要做我觉得有几个点要考虑。
[06:45] 就刚才我们前面也提到,首先这个市场它有没有已有的需求。
[09:51] 我一天钓鱼，鞋给掉了，鞋给冲走了，然后没有鞋，我说你咋不买鞋呢，他说不用，我在国内买的东西还没快递过来，然后给我钉了个木屐。
[10:02] 你可以讲讲这个靖哥，他在这个过程中的角色,我相信很多人想找这样的人，但这样的人有一个画像吗？
[10:56] 而且他一来到，会觉得你是一个小公司，啥都没有，或者说你在这个地方还很小，他不会有那么耐心去陪你了。
[11:33] 这些人都没找过华人,都是中国人，首先他文化上跟我们契合,并且他有创业的心态跟你去干这个事情。我觉得这个也是我们的一个经验吧。
[11:45] 年龄段会有没有特别的限制？
[11:49] 没有特别的限制，其实靖哥你已经挺大了。
[11:52] 我知道，靖哥和我差不多大。
[11:54] 但是我们后面招的还是挺年轻的。所以年轻我们很重要一点就是他有创业心。
[11:59] 他有创业心。
[12:30] 各个国家用户的使用习惯需求都不太一样,如何做到一个产品对五个国家同时售卖呢？
[12:40] 我们是电商 ERP,所以说我们其实跟平台有非常强的一个合作关系。
[12:52] 东南亚对于电商平台来说,他们其实五个国家基本上都是那几个大头。所以从最基本的平台覆盖、平台信任，这是一个很好的基础。
[13:05] 然后我们的用户画像在每个国家都有一定的相同性,就是电商卖家,然后可能卖的几个平台,它是有一定的共性的。只不过他们对目前需求的起跑线不一样。
[13:50] 我们产品内部的延展性,如果说这个不存在的话,其实可能我们的打法就完全不一样,就不同国家不同的业务性,不同的产品嘛。
[13:59] 然后第二个点就是说，我们内部在做市场的一些方法、方式是一样的。
[14:07] 所以怎么说呢,比如说你怎么来获取用户，怎么给新用户做营销,什么时候判断这个用户的转化到什么样的程度,就是这些最基本的方法,
[14:18] 这些是在这五个国家都是一致的。
[14:21] 这些比如说我在印尼,我能说用户到了一个什么样的程度了,它的活跃率，或者它的留存到什么程度了,到什么一个基数了,我可以去开别的国家了,这个国家到什么程度,这些判断点在几个国家也是一致的。
[14:36] 第三个我觉得还是很重要的,就是数据决策的这件事。
[14:40] 中国互联网的发展,大家做过很多国内的业务,至少你对你的这个产品,它用什么样的一些角度来评估这个行不行,用户怎么样,还有你怎么样根据数据来调整你的业务发展。
[14:58] 这个决策,数据决策我觉得是一致的。哪怕国家不一样，只要我有足够的数据、有最基本的扩张模型,这个是一致的。
[15:07] 那不一样在哪？是哪个国家的不一样。
[15:10] 怎么样是哪个国家的不一样?首先,不同国家你开拓的渠道是不一样的。
[15:24] 但是你去越南，那你不能用 WhatsApp 了，你得用 Zalo。
[15:29] 对吧?但它也有Facebook。
[15:31] 你到泰国，你能用 LINE，也不一定，你得想，我怎么来跟他沟通。
[15:36] 每家举例的也会有不一样,就是你在不同国家的渠道,就是你开放的这个方向是不一样的。
[15:46] 然后第二个点就是刚才前面也提到了,就是因为它的对你的品牌认知不一样,所以你在不同国家在前面的打法上,你是高举高打还是怎么样,这个可能也是不一样的。
[15:59] 3. 每个国家的文化和法律不一样。
[16:05] 你搭建本地团队的时候,你肯定得学习当地的法律法规。
[16:10] 怎么样低成本合规地开人，怎么样低成本招人。
[16:17] 然后包括,他当地人可能有节假日，有的话也不一样。
[16:22] 然后刚才我跟崔老师提到的也提了,就是你管印尼人,
[16:27] 管中国人的方式，是不一样的。
[16:57] 你在不同国家的招聘、团队的管理、文化上的适应,这个是不一样的。
[17:27] 对吧?他也没错，对吧？我把电视拿过来播给你讲讲。其实我们的意思就是「我热，你给我打开」，他不会主动这么做。你必须明确告诉他，你给我拿过来打开。OK,对,会这样子的。
[17:41] 其实我在想，这个差异之后呢，你会发现，刚刚我们谈的是第一步进去了，那第二步呢,比如说你们在当时是通过渠道的方式走的，还是完全做直销的方式去做。
[18:24] 我觉得渠道它可以给你带来更多的用户覆盖,能够更快一点。但是对于我觉得有些东西是公司自己得抓在手上的，是不能拱手让出去的。对于我们 SaaS 厂商来说的话,我觉得有三点是肯定要抓在自己手上。
[18:40] 第一个就是你的产品做什么。
[18:43] 就是不管渠道跟你说什么,
[18:46] 或者怎么的,
[18:46] 你肯定要知道我的产品,
[18:48] 我的用户痛点是什么样子。
[18:50] 我应该怎么来做用户的调研,
[18:52] 我怎么来决定我产品该做什么,
[18:54] 不做什么。
[18:56] 所以说如果说我把用户交给渠道了,
[18:59] 我根本就不懂用户,
[19:01] 我就跟瞎子聋子一样,
[19:03] 没有需求完全就跟不上。
[19:06] 所以说我觉得,
[19:07] 所以你的产品要抓在自己手里,
[19:09] 就决定在第二个,
[21:34] 对吧,这个其实未来各个国家观感都是一样的，现在还有点差异。
[21:39] 但是我想补充一点，我们这本地团队，不只是服务这一个群体。
[21:46] 更多的是本地要给到我们市场的信息、用户的信息。如果我们没有本地团队，先不说用户对你信不信任的问题，我根本就拿不到用户的第一手信息。
[22:01] 所以说我们其实我们一直有个点就是服务即调研。用户每次找我们问个问题,我说你为什么要问这样的问题,你在什么场景下需要这个功能,是什么样的。
[22:15] 我们要求本地员工把这个区的内容收集出来，有几个要求，然后反馈到国内的产研团队，然后我们还要做二次沟通。
[22:24] 所以我们每一个需求点我都能找到，是哪个用户在哪里提的，谁接待的,这玩意儿我要求客服必须冲到他面前说，哎，这个问题上线了,请问一下有没有什么新的问题。这是我们很重要的一个点。
[22:42] 其实是完全闭环。
[22:44] 完全闭环。
[22:46] 就这里面,比如说我们刚才讲的,你们完全是直销的方式,然后去通过不管什么方式,去完成你的活。
[22:54] 然后我上一次去马来的时候,你那时候也在，只是那天晚上没去吃饭。
[22:59] 然后老杜和俊哥我们几个人吃了个饭,其实他们那天是在马来西亚开一个很大的会，很牵动人心的会。
[23:07] 刚才我还问了几个朋友们,他说我们在各个国家都搞这样的会,对吧?其实搞这个会的目的呢,我想问的问题是,哪一种获客的方式对你们来讲是最有效的?
[23:21] 其实我们这个会的目的不是为了获客，更多是扩大自己的市场影响力。
[23:30] 因为我们其实我觉得出海的话可能有不同的阶段吧。其实你看我们是 19 年开始做的，到现在 6 年、7 年了。但是我们去年才开始搞大会，以前都没有搞。为什么?因为我们其实我觉得第一个阶段的时候其实还没必要花这么多钱搞这种大会。第一个阶段其实是验证你的产品的时候，我们更多是扎下去了。
[23:59] 就那两年疫情我们也过不去，然后我们都是线上,线上的一个很好的渠道就是,现在海外东南亚其实他们的互联网发展是移动的，直接原生态，没有 PC 的。
[24:12] 你发现他们当地有很多 KOL、有一些孵化机构，或者有些跟你相关生态的渠道。
[24:21] 刚开始的时候我们更多是通过这些方式跟他们进行触达。
[24:57] 我们就开始建团队，然后服务用户，开始服务用户。再往下走,就发现你的用户是越来越往上走的。这个时候其实单纯的靠产品是不够的。所以这几年我们就开始往品牌上、往上走。这个时候我们开始建品牌，通过各种线下活动、大会,我们每年搞东南亚电商大会,一来就一千多人，很热闹，行业都很少有这样规模的大会。
[25:27] 我把这个品牌打出去，就是投放，做更多的事情。
[25:33] 我觉得你们应该不会方便说，我不知道今天公开会说什么,你们那个肯定能讲,就是BigSeller 在这些国家从零开始到现在,大概投入是一个什么量级的数字?
[25:47] 肯定是千万级别的。
[25:49] 千万美金？千万人民币？
[25:51] 我们其实,我觉得我们其实一直还是比较稳的,就是我们每到一个国家不是首先去建团队，我们首先走线上打法。
[26:03] 就是我们通过社媒、通过合作，线上先有一定的用户基础,然后我们再去建团队。
[26:13] 小团队先搞线上培训，跟用户做一些线上沟通，重点用户拜访,然后再慢慢把团队扩大。
[26:23] 所以它整体不会太高调，否则的话就挡不住了。
[26:29] OK，现在收入怎么讲？
[26:32] 现在比较敏感。
[26:37] 对,然后最后我觉得顺利的东西我们都过掉了。
[26:43] 我们聊点坑,就是比如说我们一个国家一个国家聊，比如说我们先聊印尼，第一个，印尼你们觉得是最痛的那个坑是什么？
[26:54] 印尼最痛的坑,就跟前面说的一样,他根本不知道你干嘛的。你跟他讲什么，他不知道你干嘛的。什么叫 ERP，我们都不知道怎么解释自己是做什么的。
[27:04] 后来我们叫 OmniChannel System,因为找了半天，发现有个竞品是这么宣传的。我们叫OmniChannel System,然后,就你想告诉他你是干嘛的。
[27:16] 然后我们的系统，对于中国人来说，是很简单的,就是好多人都反馈说，BigSeller 这个简单易用,因为有些在当地的华人嘛，中国人在那边能理解,但是你跟本地人讲就好复杂呀。
[28:00] 马来西亚的市场天花板还是很明显，人口体量摆在那。对我们来说，我们希望更多的电商卖家，体量更大。相对来说，它的天花板也会很明显。当它够好的时候，用户的粘性越强。
[28:19] 再讲
[28:49] 就中国人做电商都做得很好,但我说越南。
[28:54] 一个是离中国太近了，越南人真的很厉害,他很快就能学到你，然后他可能比你想象中更野,然后会更狠。
[29:03] 所以我们在越南的竞品又便宜，人家还干得起劲。
[29:07] 当然说，我觉得有的就是我们对电商这件事的理解、对 SaaS 系统的理解，是优于他们的。
[29:15] 他们确实便宜，然后人家在某些方面也比我们好。
[29:21] 越南最难的就是我们价格比人家贵,
[29:26] 单纯比价格你怎么去跟本地的产品竞争,
[29:30] 而且你没有人力成本的优势，因为本地人干得很好,而且他很快就学到了。
[30:22] 今天他没安排活，他坐在那里坐着，他也不会主动找活，你给我安排我才做，不会主动帮你弄点啥。
[30:30] 他,他就觉得，我就坐在那里就行了。而且菲律宾特别，他会骗人。
[30:36] 就是菲律宾的，买东西的用户，退货、诈骗,是最多的。
[30:43] 然后员工那里请假的,也是最多,没事请个假,今天这个,去省,明天那个去省,就,特地各种请假。
[30:50] 然后,甚至我们有一个，现在展开特别搞笑，就是我们有用户做电商。发现经常会出现，不止一个用户，他这个货好像卖了之后，他就没赚钱，货也没了。
[31:04] 员工会自己下单，自己打包，多塞一个进去。
[31:08] 所以我们菲律宾用户提的什么视频啊、摄像头啊、监控啊，这种需求是最多的。
[31:15] 他很懒，而且会骗人。这种的管理非常的难。菲律宾，我觉得是最难管的。
[31:26] 还有一个关键是泰国。
[31:28] 泰国其实还是比较稳。首先，他跟你讲法律，他很在意工作人员的感受，你必须给他钱。
[32:33] 对，现在大家都在出海，出海是个确定的事情。比如说在去东南亚那边发展，你会给大家什么建议吗？
[32:43] 这个问题有点太大了。
[32:46] 那就再小一点。
[32:48] 因为我觉得这个其实跟你想做哪个行业是非常相关的,因为不同国家的行业是不一样的。
[33:11] 然后第二个就是,在当地的竞争是什么样子，目前的市场是什么样子。我觉得这应该也不止东南亚吧，其实任何一个市场，都是统一的。
[33:23] 另外的话就是不要在你没有验证好的情况下，太莽撞地一杆子扑上去,其实这个成本很高。
[33:32] 我们其实每一个国家的第一批人基本上都不在了。
[33:36] 第一批人不是我们招得不好，就是你刚到第一批员工其实你摸不清楚他是什么样子。
[33:43] 等我们招的第一批员工，可能一群人就留了一个人，开始有个种子了，然后再以他为核心招第二批人,
[34:23] 马来西亚是什么?
[34:25] 更容易进入。
[34:27] 更容易进入东南亚。
[34:29] 每个国家不一样。
[34:33] 比如说马来西亚,
[34:35] 比如我第一个可能会重新选,
[34:37] 会选马来西亚。
[34:39] 马来西亚是什么样的产品型态,
[34:41] 会更容易进入?
[34:43] 其实马来西亚的话,
[34:49] 我觉得马来西亚产品要足够简单,
[34:51] 不能太复杂。
[34:53] 其实马来西亚人他们,
[34:55] 就特别是,其实当地的话,
[34:57] 其实还是以华人在做。
[34:59] 就华人他们的思维模式,
[35:01] 虽然是中国人的,
[35:02] 他其实还是比较简单,simple。
[35:04] 所以你不用跟他绕很多弯弯什么的,
[35:08] 从你的产品设计,包括你跟他沟通,
[35:10] 其实不用太多弯弯。
[35:12] 其实更多的就是告诉他,
[35:14] 你帮他解决什么问题,
[35:15] 你跟竞品的差异在哪,
[35:17] 他都可以很快地接受。
[35:19] 所以你选的这个产品，首先在当地他们知道确实有这个需求，然后你有一个相对的对比的东西，能够更好让他理解,你在产品设计的时候,要尽可能的简洁。
[35:35] OK，我们时间差不多了，我们问一下现场大家有没有什么问题，可以和谢总交流的，谁有问题吗？
[35:46] 让我看看，大家有没有问题？
[35:49] 可以敞开一点，我觉得今天有什么问题都可以提，反正现场今天聊得也比较嗨。
[35:57] 在座的各位，大家有做电商或者 SaaS 这个方向的吗？
[36:03] 都是做SaaS的。
[36:05] 都是做SaaS的?
[36:07] 或者说已经在东南亚那些国家有过一些尝试的,我觉得也可以一起交流一下。
[36:21] 我看到就是BigSeller应该说在东南亚几国的整个运营的策略推进还是很有自信的思考
[36:29] 我想问一个偏运营层面的，我自己也是 SaaS 出身嘛
[36:33] 刚才有很多人提到说首先要解决很多数据这个主权的问题
[36:39] 想了解一下比如说像BigSeller在这块比如说数据主权啊包括数据主权设立啊以及个人信息保护啊
[36:48] 这块也是跨国服务啊,是怎么解决好这些问题的?
[36:54] 首先最基本的就是服务器我们是在新加坡的,我们的数据不回国。
[37:00] 这是一个最基本的。新加坡和东盟国家，新加坡的多地数据中心,这一块风险会低很多。
[37:09] 然后另外一个的话就是,肯定是相关的一些就是数据安全的认证,就当地这个还是需要有的。
[37:16] 然后其他的,就是我们内部的,包括你的最基本的一些什么用户隔离呀,然后内部的数据分层啊,这些东西其实没有什么特别的；因为东南亚整体来说跟欧美还是不太一样,他们其实对数据安全这一块目前还没到那么高的一个程度,虽然说他们有一些法律的这个要求,但是实际上政府基本上也没有很严格的去,
[37:47] 明白,谢谢。
[37:48] 那我再请教一个问题。
[37:50] 那比如说，有很多出海企业，刚才提到的可能现在新加坡设立一个所谓的出海基地。
[37:58] 那很多比如说，拿来想辐射比如马来西亚、印尼、泰国。
[38:02] 那是不是新进入的市场都得马上成立一个当地的主体呢？
[38:07] 我不知道这个BigSeller这块是怎么来处理这个问题。
[38:11] 有没有可能在当地设代表处，或者透过其他的一些当地的比如说这种经销商做一些代理,什么时候会考虑设本地化的主体，满足当地的比如说相关的一些劳务、税务或者是其他方面合规的要求？
[38:30] 我们是SaaS系统,所以我们最开始走的是纯线上。
[38:35] 你就认为说你在马来西亚买一个谷歌的服务，谷歌也不会在你单纯办公室里吧。
[38:42] 所以我们最开始走的是纯线上的，线上运营的方式，让用户来体验、使用。
[38:48] 当我们达到一个用户基础，而且用户的留存、转介绍、口碑已经有正向的数据反馈了。
[39:27] 我觉得最难的还是泰国。泰国非常严格，要求本地人要占多少股份。
[39:38] 像印尼其实都还好，但是泰国是最难的。泰国人的维权意识一直很强，你找个人，人家很快,印尼人无所谓，给我钱我就干，越南也还好。
[39:50] 所以我们当时因为在本地建办公室，第一个要解决的是发工资的问题。
[39:55] 因为你要找，当然也有代发工资的渠道，但是你发现它确实成本很高，而且这个能力还是要在自己身上。
[40:03] 所以我们当时其实是，比如说找员工代发,或者甚至我们当时还找不到这样的渠道。
[40:10] 就先把工资发的事情搞定，然后再把公司注册弄起来。
[41:07] 如果让我建议,因为我对你还不太了解,其实我觉得可能最开始你还是要在本地找到一些种子用户。
[41:18] 因为做这种 SaaS 系统，我们的思维其实是比他们要高的。就是说他们要去国内哪里找到精通的人，其实你首先在产品层面，这个能力会比他们要高的。